5 กุมภาพันธ์ 2558
7 วิธีคิด
7 วิธีคิดอย่างคนเก่ง (7 Thinking methods to be genius)
http://www.novabizz.com/NovaAce/Intelligence/Thinking_Method.htm
การเป็นคนเก่งไม่ใช่ความโชคดีของพันธุกรรมหรอกครับ อยู่ที่การฝึกขัดเกลาสมองและหัวใจของคุณต่างหาก แล้วคุณจะมีความปราดเปรื่องในแบบฉบับของคุณ เป็นคนเก่งที่สามารถจัดการกับชีวิตของตนเองได้อย่างลงตัว
1. คิดในทางที่ดี
มองโลกในแง่ดี และทำทุกสิ่งอย่างเต็มกำลังด้วยรอยยิ้มและความเบิกบาน ทำตัวให้สดชื่นมีชีวิตชีวาและกระตือรือร้นอยู่เสมอ พร้อมที่จะเผชิญกับทุกสถานการณ์ จะช่วยให้คุณสามารถจัดการกับทุกเรื่องที่ผ่านเข้ามา ได้อย่างอยู่มือ
2. มีศรัทธาในตัวเอง
ถ้าแม้แต่ตัวคุณเองยังไม่ศรัทธาและเชื่อมั่นในตัวเองแล้วจะมีมนุษย์หน้าไหนล่ะ จะเชื่อมั่นในความเก่งของคุณ อยากให้ใครๆเขาชื่นชอบและทึ่งในตัวคุณ คุณก็ต้องมั่นใจตัวเองก่อน
3. ขอท้าคว้าฝัน
ไม่มีอะไรที่จะทรงพลังมากเท่ากับความตั้งใจจริงและทุ่มสุดตัวหรอกครับ ความกระหายอันแรงกล้าที่จะพาตัวเองไปสู่จุดหมายนั่นแหล่ะ เป็นแรงผลักดันที่จะทำให้คุณสานฝันสู่ความจริงได้
4. ค้นหาบุคคลต้นแบบ
ใครก็ได้ที่คุณชื่นชมเพื่อเป็นมาตรฐานที่ดีในการดำเนินรอยตาม ศึกษาแนวคิด วิธีการทำงาน จุดเด่นในตัวเขา เผื่อว่าเราจะได้ไอเดียดีๆ มาปรับใช้ให้ชีวิตก้าวโลดสู่ความสำเร็จกับเขามั่ง
5. เริ่มต้นงานใหม่ทุกวันด้วยรอยยิ้มสดใส
คนที่มีรอยยิ้มระบายไว้บนใบหน้า เสมือนประตูที่เปิดกว้าง ให้ใครๆอยากเข้ามาคบหาด้วย การเจรจา ติดต่องานก็มักจะลงเอยด้วยความสำเร็จ มากกว่าคนที่หน้าตาแบกโลกนะครับ นอกจากนี้ รอยยิ้มและเสียงหัวเราะ ยังสร้างความเบิกบานและคลายทุกข์ แถมยังเป็นยาอายุวัฒนะชั้นเยี่ยม ที่ทำให้เราดูเป็นอ่อนเยาว์กว่าวัยตลอดกาล รู้อย่างนี้แล้วหัดติดรอยยิ้มไว้ที่มุมปากเป็นประจำนะ ครับ
6. เรียนรู้จากความผิดพลาด
ก็สี่เท้ายังรู้พลาด นักปราชญ์ยังรู้พลั้ง จะเป็นอะไรเชียวถ้าเราจะทำอะไร แล้วจะยังไม่สำเร็จอย่างที่หวังไว้ เพียงแต่ขอให้ทำเต็มที่ และเปิดใจให้กว้างยอมรับความจริง หันมาทบทวนดูว่ามีขั้นตอนไหนที่ผิดพลาดไป..... เพื่อที่จะเริ่มต้นใหม่ให้ดีกว่าเดิม
7. ทนุถนอมมิตรสัมพันธ์เก่าๆ
อันนี้ก็เป็นสิ่งที่พวกเราชาวโรทาเรียนตระหนักและทราบดี คงไม่มีใครที่จะอยู่อย่างมีความสุขโดยปราศจากเพื่อนหรือมิตรที่รู้ใจหรอกนะครับ แม้ว่าชีวิตของคุณในแต่ละวันจะวุ่นวายแค่ไหนก็ตาม คุณควรจะมีเวลาให้กับเพื่อนซี้ที่รู้จักมักจี่กันมานานซะบ้าง แวะไปหากัน เมื่อโอกาสอำนวย ชวนกันออกมาทานข้าวในช่วงวันหยุด ส่งการ์ดปีใหม่ หรือร่อนการ์ดวันเกิดไปให้ เผื่อในยามที่คุณเปล่าเปลี่ยวหงอยเหงา เศร้าทุกข์ใจ ก็ยังมีเพื่อนซี้ไว้ พึ่งพาและให้กำลังใจกันได้นะ
win - win
เทคนิคการเจรจาแบบ Win/Win ทั้งคู่
http://www.facebook.com/note.php?note_id=213497452015186
ในทุกวันนี้ถ้าเราจำเป็นต้องมีการพบปะคนอื่น หรือไม่ว่าจะทำอะไร จะไปไหน จะมีสิ่งหนึ่งที่สำคัญ และมักจะหลีกเลี่ยงไม่ได้เลย คือ
การเจรจาต่อรอง ซึ่งเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นได้ตลอดเวลาทั้งในแวดวงธุรกิจ การทำงาน หรือแม้แต่ในชีวิตประจำวันของเรา
การเจรจาต่อรอง ซึ่งเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นได้ตลอดเวลาทั้งในแวดวงธุรกิจ การทำงาน หรือแม้แต่ในชีวิตประจำวันของเรา
ในการเจรจาต่อรองมักจะไม่ราบรื่นอย่างที่เราต้องการสักเท่าไร มักมีปัญหาความคิดเห็นไม่ตรงกัน ต่างฝ่ายต่างก็ต้องการที่จะได้ประโยชน์สูงสุด ทางออกที่ดีที่สุดคือถ้าเรารู้เคล็ดลับในการเจรจาต่อรองแล้วนำไปใช้โดยไม่คิดเอาเปรียบผู้อื่น การเจราจานั้นก็จะออกมาแบบ Win/Win ทั้งคู่ แต่ถ้าเราเอาเปรียบอีกฝ่ายวันนี้เราอาจได้ประโยชน์แต่ก็จะได้แค่ครั้งเดียว
เคล็ดไม่ลับในการเจรจา
- เริ่มต้นต้องเตรียมตัวให้พร้อม อยู่ดีๆ เราจะไปดุ่ยๆ ลุยกับเขาโดยไม่เตรียมตัวอะไรเลยนั้นมีแต่จะเสียเปรียบ ฉะนั้นก่อนเจรจาเราต้องมีการเตรียมตัวให้พร้อม โดยคิดถึงความสำคัญของปัญหาและประเด็นของการเจรจา คิดว่าคู่เจรจาต้องการอะไร และตัวเราต้องการอะไร หลังจากนั้นกำหนดจุดมุ่งหมายของการเจรจาต่อรอง โดยเรียงลำดับตามความสำคัญ และเขียนออกมาเป็นประเด็นเลยว่าจะต่อรองเรื่องใดบ้าง เรื่องใดที่เราต่อรองได้ เรื่องใดที่เราต่อรองไม่ได้ พร้อมทั้งกำหนดจุดต้องการสูงสุดและจุดต่ำสุดที่เราจะยอมได้ในเรื่องที่จะเจรจาต่อรอง ซึ่งจะช่วยให้เรามีทิศทางและเจรจาต่อรองได้ง่ายขึ้น
- รู้เขารู้เรา เราต้องศึกษาทำความรู้จักกับเขา รู้เอารมณ์ขาเป็นอย่างไร โกรธง่าย เกลียดง่าย โมโหง่าย หรือใจร้อนหรือไม่ เพราะอารมณ์จะมีผลกระทบต่อการเจรจาต่อรองมาก หาข้อมูลดูว่าเขาต้องการอะไรมีเวลาในการตัดสินใจเท่าไร เพราะคนที่มีเวลามากมักจะได้เปรียบคนที่มีเวลาน้อยกว่า ความต้องการอะไรที่ขัดแย้งกันอยู่ และเขาจะเสียอะไรถ้าไม่ได้ตามที่ต้องการ จะช่วยทำให้เรามองเห็นจุดแข็ง จุดอ่อน ในเรื่องที่จะเจรจาได้ชัดเจนขึ้นกว่าเดิมมาก และสามารถนำมาใช้เป็นข้อเสนอในการเจรจาต่อรองได้ เราควรวิเคราะห์คู่เจรจาได้ว่าเป็นคนอย่างไร ซึ่งโดยทั่วไปจะแบ่งเป็น 3 พวก
- พวกชอบแสดงอำนาจว่าตัวเองใหญ่ เราต้องแสดงให้เขาเห็นว่าเรายอมรับ เคารพ และยกย่องเขา ซึ่งคนประเภทนี้จะชอบ ดังนั้นเมื่อเราขออะไรแล้วมักจะได้ เพราะถือว่าเรายอมรับในความยิ่งใหญ่ของเขา
- พวกแสวงหาความรัก เราต้องเป็นพวกเดียวกับเขาก่อน แสดงให้เขารู้สึกว่าเราเป็นเพื่อน แล้วเขาจะยินดีสนับสนุนเรา กลยุทธ์นี้ใช้ได้ดีกับคนที่แสวงหามิตรภาพหรือความเป็นเพื่อน
- พวกละเอียด คนประเภทนี้มักจู้จี้จุกจิก จะยอมตกลงอะไรกับใครก็ต่อเมื่ออีกฝ่ายสามารถให้ข้อมูลและเหตุผลกับเขาได้อย่างละเอียด เราต้องแสดงให้เขาเห็นว่าเราเองก็ละเอียด และมีเหตุผลรองรับการกระทำเช่นนั้น
- การยื่นข้อเสนอ ควรเป็นสิ่งที่คู่เจรจาต้องการ และเราควรยื่นข้อเสนอรองก่อน แล้วค่อย ๆ ขยับทีละน้อย การยื่นข้อเสนอที่ไม่สมจริงจะทำให้เกิดการถกเถียงกันมากยิ่งขึ้น เราต้องตีค่าข้อเสนอจากอีกฝ่ายเสมอว่าเขาชอบหรือไม่ ไม่ใช่ตีค่าข้อเสนอจากตัวเรา และควรจำไว้ว่าข้อเสนอนั้น "ควรให้ในสิ่งที่เขาต้องการตามเงื่อนไขของเรา" แต่ไม่ควรขัดจังหวะด้วยการยื่นข้อเสนอโดยไม่ยอมฟังอีกฝ่ายพูดให้จบ และการยื่นข้อเสนอแล้วไม่ติดตามหรือไม่เชิญชวนให้มีการตอบสนองข้อเสนอ ที่สำคัญการต่อรองเป็นการนำข้อเสนอมาปรับแต่ง และตกลงกันว่าข้อแลกเปลี่ยนหรือข้อตกลงคืออะไร ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยคือ การรับข้อเสนอโดยไม่ต่อรอง และการปฏิเสธข้อเสนอโดยไม่ปรับแต่ง
- ต้องมีการสรุปจบ หลังจากเจรจาต่อรองเสร็จจนได้รับพึงพอใจทั้งสองฝ่ายแล้ว ควรมีการสรุปว่าได้ตกลงอะไรกันไปแล้วบ้าง และต้องอธิบายให้ทั้ง 2 ฝ่ายเข้าใจอย่างชัดเจนตรงกันทุกครั้ง
กุญแจสำคัญในการเจรจาต่อรองให้สำเร็จ คือ
- ต้องมีทัศนคติเชิงบวก ทำให้เราคิดที่จะเจรจาให้ได้ข้อสรุปที่น่าพึงพอใจทั้งคู่ และทั้งสองฝ่ายเป็นผู้ชนะ
- ทำความเข้าใจกับประเด็นต่าง ๆ ให้ชัดเจนและตรงกัน ควรใช้คำพูดง่าย ๆ ในการเจรจา
- ไม่ใช่อารมณ์ มองที่ปัญหาหลีกเลี่ยงการโจมตีผู้อื่น ตำหนิผู้อื่น เพื่อให้ความเห็นของตนได้รับการยอมรับ แต่ให้ยึดหลักเหตุผล
- แสดงให้เห็นว่าเราให้ความสำคัญกับความคิดเห็นของคู่เจรจามากกว่าตัวคุณเอง และใส่ใจในสิ่งที่อีกฝ่ายให้ความสำคัญ
- หัดเป็นนักสื่อสารที่ดี ด้วยการถาม การฟัง การทวนคำถามเพื่อตรวจสอบ
- บางครั้งอาจต้องลดความตึงเครียดด้วยอารมณ์ขัน
- รู้จักการประนีประนอมที่ดีที่สุด
ที่สำคัญที่สุด อย่าเรียกหรืออย่ารับสินน้ำใจใดๆ ไม่ว่าจะเป็นตัวเงิน สิ่งของไม่ว่าจะใช้แล้วหรือยังไม่ใช้จากคู่เจรจาด้วยเป็นอันขาด อย่าลืมนะคะ “ไม่มีอะไรในโลกที่ได้มาฟรี” เมื่อเรารับจะต้องมีการตอบแทน ซึ่งอาจจะผิดกฏโดนลงโทษ หรืออย่างน้อยจะรู้สึกผิดและอยากจะชดใช้อยู่ในใจ
BSC
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard :BSC หมายถึง เครื่องมือที่ทำหน้าที่เปลี่ยนพันธกิจ (Mission )และ กลยุทธ์(Strategy) เป็นชุดของการวัดผลการปฏิบัติงานที่มีส่วนช่วยกำหนดกรอบของระบบการวัดและการบริหารกลยุทธ์ที่ครอบคลุมประเด็นครบถ้วน ตัวเลขที่ได้จากการวัดจะทำหน้าที่วัดผลการปฏิบัติงานขององค์การที่ครอบคลุมด้านต่างๆ ที่เกี่ยวข้องไว้ครบถ้วน เช่น ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกิจการภายใน และด้านการเรียนรู้แลการเติบโตขององค์การ (Kaplan and Norton,1996)
BSC ประกอบไปด้วย มุมมอง4 ด้านของการวัด คือ ด้านการเงิน (Financial Perspective)
ด้านลูกค้า ( Customer Perspective) ด้านกระบวนการ ( Internal-Business – Process Perspective) และด้านการเรียนรู้และการเติบโต( Learning and Growth Perspective)โดยจะอธิบายในแต่ละมุมมองดังนี้
มุมมองทางด้านการเงิน เป็นจุดร่วมของการวัดในมุมมองอื่นๆ ใน BSC ตัวชี้วัดที่นิยมใช้ มักจะเป็นเรื่องเกี่ยวกับ การเพิ่มรายได้ การลดต้นทุน การเพิ่มผลผลิต การใช้ประโยชน์ทรัพย์สิน การลดความเสี่ยง ตัวอย่างตัวชี้วัดมุมมองทางด้านการเงิน ได้แก่ มูลค่าทรัพย์สินรวม (บาท) มูลค่าทรัพย์สินรวม / จำนวนพนักงาน (บาท) รายรับ / มูลค่าทรัพย์สินรวม (%) รายรับ / จำนวนพนักงาน (บาท) กำไร / มูลค่าทรัพย์สินรวม (บาท) กำไร / จำนวนพนักงาน (บาท) มูลค่าตลาด (บาท) ผลตอบแทนจากทรัพย์สิน (%) ผลตอบแทนจากการลงทุน (%) ผลตอบแทนจากการลงทุนบุคลากร (%)
มุมมองทางด้านลูกค้า การแข่งขันในปัจจุบัน หัวใจอยู่ที่ความเข้าใจความต้องการของลูกค้าเป็นวิธีการคิดที่เปลี่ยน ความสนใจจากภายในจากที่เน้นผลผลิตและการพัฒนาเทคโนโลยีมาสู่ภายนอกในการให้ความสนใจต่อลูกค้า สิ่งที่ต้องให้ความสำคัญคือ ความสามารถในการดึงดูดลูกค้าใหม่ให้เข้ามาใช้สินค้าบริการ ความสามารถในการรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้าที่มีอยู่ให้ยืนยาว ความสามารถในการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า ผลกำไรสุทธิที่ได้จากลูกค้า เมื่อหักรายจ่ายต้นทุนในการบริการลูกค้าแล้ว ตัวอย่างตัวชี้วัดมุมมองทางด้านลูกค้า ได้แก่ จำนวนลูกค้า (คน) ส่วนแบ่งตลาด (%) ยอดขายทั้งปี / จำนวนลูกค้า (บาท) การสูญเสียลูกค้า (คน หรือ %) เวลาเฉลี่ยที่ใช้ในด้านความสัมพันธ์กับลูกค้า (นาที) รายจ่ายทางการตลาด(บาท)
ดัชนีวัดความพึงพอใจลูกค้า ดัชนีวัดความจงรักภักดีของลูกค้า จำนวนเรื่องร้องเรียน (เรื่อง) เป็นต้น
มุมมองทางด้านกระบวนการ เป็นการวัดที่ดูถึงความสมบูรณ์ของกระบวนการทำงานภายในองค์การ เป็นการพัฒนาปรับปรุงกระบวนการทำงานเพื่อสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้าขององค์การ แตกต่างจากการวัดประเมินผลแบบเดิมที่มุ่งเน้นประโยชน์เพื่อการควบคุม ตัวอย่างตัวชี้วัดมุมมองทางด้านกระบวนการ ได้แก่ ค่าใช้จ่ายในการบริหาร / รายรับ (บาท)
เวลาที่ใช้ในการผลิต (นาที) การส่งสินค้าตรงเวลา (%) เวลาเฉลี่ยในการตัดสินใจ (นาที)
เวลาที่ใช้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (วัน) เวลาที่นับแต่มีการสั่งสินค้าจนถึงการส่งสินค้า (นาที/ชั่วโมง/วัน) เวลาที่ใช้ในการส่งของจาก Supplier การปรับปรุงการผลิต(%) ค่าใช้จ่ายด้าน IT / ค่าใช้จ่ายในการบริหาร
มุมมองทางด้านการเรียนรู้และการเติบโต เป็นการวัดองค์ประกอบพื้นฐานที่สำคัญของ 3 มุมมองแรก เป็นการลงทุนเพื่ออนาคต และเป็นประโยชน์ในระยะยาวแก่องค์การมากกว่าเน้นผลเฉพาะหน้า มีองค์ประกอบย่อยที่ใช้ในการวัด 3 ด้าน คือ ความสามารถของพนักงาน ความสามารถของระบบข้อมูลข่าวสาร บรรยากาศที่เอื้ออำนวยต่อการทำงาน ตัวอย่างตัวชี้วัดมุมมองทางด้านลูกค้า ได้แก่ ค่าใช้จ่ายใน R&D / รายจ่ายทั้งหมด (บาท) ค่าใช้จ่ายด้านพัฒนาIT / รายจ่ายทั้งหมด (บาท) การลงทุนด้านฝึกอบรม / ลูกค้า (บาท) การลงทุนในด้านงานวิจัย (บาท) ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงงาน / จำนวนพนักงาน ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาสมรรถนะ / จำนวนพนักงาน ดัชนีวัดความพึงพอใจของพนักงาน ดัชนีวัดภาวะผู้นำ ดัชนีวัดแรงจูงใจ สัดส่วนลูกจ้างที่ออกจากงาน (%) เป็นต้น
กระบวนการในการสร้าง BSC
1. การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค (SWOT Analysis) ขององค์การ เพื่อให้ทราบถึงสถานะ พื้นฐานขององค์การ
2. กำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) และกลยุทธ์ขององค์การ
3. การกำหนดมุมมอง (Perspective) ด้านต่าง ๆ ที่จะเป็นตัวชี้วัดความสำเร็จในการดำเนินกิจการมุมมองของแต่ละกิจการ จะแตกต่างกันทั้งนี้ขึ้นอยู่กับพื้นฐานของการดำเนินกิจการ
4. การจัดทำแผนที่ทางกลยุทธ์(Strategy Map)ระดับองค์การโดยกำหนดวัตถุประสงค์ในแต่ละมุมมอง
5. ผู้บริหารระดับสูงต้องประชุมร่วมกันเพื่อยืนยันและเห็นชอบในแผนที่ทางกลยุทธ์ที่จัดขึ้น
6. การกำหนดตัวชี้วัด (Key Performance Indicators : KPIs) และเป้าหมาย (Target) สำหรับแต่ละมุมมองพร้อมทั้งเรียงลำดับความสำคัญ
7. การจัดทำแผนปฏิบัติการ (Action Plan)
เหตุผลที่ BSC เป็นเครื่องมือที่องค์การต่างๆล้วนให้ความสำคัญ
- ไม่ละเลยวิธีการวัดผลแบบดั้งเดิม(Financial Perspective)
- ให้ความสำคัญแก่ลูกค้า (Customer Orientation)
- มุ่งการรื้อปรับระบบการทำงานให้มีประสิทธิภาพ (Reengineering)
- ใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ (Technology)
- 5. บนพื้นฐานแนวความคิดองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการใช้ Balanced Scorecard
- ช่วยให้มองเห็นวิสัยทัศน์ขององค์การได้ชัดเจน
- ช่วยให้ผลการดำเนินงานขององค์การดีขึ้น
- ได้รับการความเห็นชอบและยอมรับจากผู้บริหารทุกระดับ ทำให้ทุกหน่วยงานปฏิบัติงานได้สอดคล้องกันตามแผน
- ใช้เป็นกรอบในการกำหนดแนวทางการทำงานทั่วทั้งองค์กร
- ช่วยให้มีการจัดแบ่งงบประมาณและทรัพยากรต่าง ๆ สำหรับแต่ละกิจกรรมได้อย่างเหมาะสม
- เป็นการรวมแผนกลยุทธ์ของทุกหน่วยงานเข้ามาไว้ด้วยกัน ด้วยแผนธุรกิจขององค์การ ทำให้แผนกลยุทธ์ทั้งหมดมีความสอดคล้องกัน
- สามารถวัดผลได้ทั้งลักษณะเป็นทีมและตัวบุคคล
- ทำให้ทั้งองค์การมุ่งเน้น และ ให้ความสำคัญต่อกลยุทธ์ขององค์การ โดยต้องให้เจ้าหน้าที่ทั่วทั้งองค์การให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ขององค์การมากขึ้น และเป็นเครื่องมือหนึ่งที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ
- ช่วยในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม และ วัฒนธรรมขององค์การโดยอาศัยการกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมายเป็นเครื่องมือในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของเจ้าหน้าที่
- ทำให้พนักงานเกิดการรับรู้และเข้าใจว่างานแต่ละอย่างมีที่มาที่ไปอีกทั้งผลของงานตนเองจะส่งผลต่อผลการดำเนินงานของผู้อื่นและขององค์การอย่างไร
อุปสรรคสําคัญที่ทําใหกลยุทธไมสามารถนําไปสูการปฏิบัติ
- วิสัยทัศนและกลยุทธที่กําหนด ขึ้นขาดการสื่อสารและการ ถายทอดไปยังผูบริหารระดับต่าง ๆ และพนักงาน
- การที่ผูบริหารระดับตาง ๆ และพนักงานยังขาดแรงจูงใจที่จะปฏิบัติตามกลยุทธ
- ผูบริหารระดับสูงขององคการมักไมคอยใหความสนใจและใหความสําคัญกับกลยุทธ์มากนัก
ข้อควรระวังและข้อคิดในการจัดทำ Balanced Scorecard
1. ผู้บริหารระดับสูงต้องให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่
2. ทุกคนภายในองค์การต้องมีส่วนรับรู้และให้การสนับสนุนในการนำระบบการประเมินไปใช้ เนื่องจากการนำ Balanced Scorecard ไปใช้ต้องเกี่ยวข้องกับทุกคนในองค์การ
3. การเริ่มนำระบบ Balanced Scorecard มาใช้ภายในองค์การต้องระวังว่าเมื่อทำแล้วควรจะรีบทำให้เห็นผลในระดับหนึ่งโดยเร็ว เพราะจะส่งผลต่อขวัญและกำลังใจของพนักงาน
4. ต้องระวังอย่างให้ระบบ Balanced Scorecard กลายเป็นเครื่องมือในการจับผิดเจ้าหน้าที่ จะเป็นการใช้ Balanced Scorecard อย่างผิดวัตถุประสงค์
5. ต้องระวังไม่ให้การจัดทำระบบ Balanced Scorecard เป็นเพียงแค่โครงการที่มีกำหนดระยะเวลา ทั้งนี้เพราะ Balanced Scorecard เป็นสิ่งที่ต้องทำอย่างต่อเนื่องตลอดเวลาไม่มีการสิ้นสุด ต้องมีการปรับเปลี่ยนตลอดเวลาเพื่อให้มีความเหมาะสมต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป
6. ต้องระวังไม่ให้การจัดทำตัวชี้วัดและเป้าหมายมีความง่ายหรือยากเกินไป
7. ในการนำเครื่องมือหรือสิ่งใหม่ ๆ มาใช้ภายในองค์การ อาจจะต้องพบการต่อต้านจากผู้บริหารหรือเจ้าหน้าที่บางกลุ่ม
8. การนำระบบ Balanced Scorecard ไปผูกกับระบบการจ่ายค่าตอบแทนขององค์กร ไม่ควรจะเร่งรีบทำตั้งแต่การเพิ่งพัฒนา Balanced Scorecard ได้ใหม่ ๆ ควรต้องรอให้ระบบทั้งหมดนิ่งก่อน
9. บางครั้งผู้บริหารชอบที่จะกำหนดค่าน้ำหนักความสำคัญในการกำหนดวัตถุประสงค์หรือตัวชี้วัด เพื่อเป็นการจัดลำดับความสำคัญของปัจจัยแต่ละตัว แต่ต้องระลึกไว้เสมอว่าค่าน้ำหนักความสำคัญนี้เป็นเพียงแค่เครื่องมือที่ช่วยในการสื่อสารให้ทุกคนเห็นความสำคัญของปัจจัยแต่ละตัวเท่านั้น
- 10. ผู้บริหารและผู้ที่เกี่ยวข้องในการทำ Balanced Scorecard ทุกคนต้องระลึกว่าสิ่งที่กำลังทำเป็นเพียงสมมติฐาน เท่านั้น ทุกสิ่งสามารถเปลี่ยนแปลงและแก้ไขได้ตลอดเวลา
เอกสารอ้างอิง
ผสุ เดชะรินทร์ 2546. Balanced Scorecard รู้ลึกในการปฏิบัติ. กรุงเทพฯ : โรงพิมพ์จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
วีระเดชเชื้อนาม. 2547. เขย่า BALANCED SCORECARD.กรุงเทพฯ : เฟื่องฟ้า พริ้นติ้งจำกัด.
วัฒนาพัฒนพงศ์. 2546. BSC และ KPI เพื่อการเติบโตขององค์การอย่างยั่งยืน. พิมพ์ครั้งที่ 2. กรุงเทพฯ : สำนักพิมพ์แปซิฟิค.
KPI
เทคนิคการทำ ตัวชี้วัด (KPI)
"อะไรก็ตามที่เรานำมาวัด เราสามารถพัฒนาและเปลี่ยนแปลงมันได้"
พรรณทิภา รัตนวงศา
"อะไรก็ตามที่เรานำมาวัด เราสามารถพัฒนาและเปลี่ยนแปลงมันได้"
พรรณทิภา รัตนวงศา
ชีวิตการทำงานของคนเราก็เช่นเดียวกัน ถ้าเราไม่สามารถวัดอะไรได้เลย แล้วเราจะทราบได้อย่างไรว่าชีวิตเราก้าวหน้า หรือไม่ ถึงแม้บางคนจะมีการวัดในบางด้าน แล้วเราจะทราบได้อย่างไรว่าชีวิตโดยรวมของเราก้าวหน้าหรือไม่ เช่น วัดความก้าวหน้าในหน้าที่การงานจากเงินเดือนที่ได้รับเพียงอย่างเดียว แล้วพอที่จะตอบคำถามได้หรือไม่ว่าเงินเดือน ที่ได้รับเพียงพอกับค่ารักษาพยาบาลรักษาอาการป่วยของเราอันเนื่องมาจากการทำงานหนักได้หรือไม่ เพียงพอที่จะ เยียวยาครอบครัวได้หรือไม่ หรือเพียงพอที่จะซื้อความสัมพันธ์กับเพื่อนฝูงคืนมาหรือไม่ ฯลฯ การบริหารชีวิตการทำงานทุกคนคงไม่แตกต่างอะไรไปจากการบริหารองค์กรที่จะต้องสร้างความสมดุลในด้านต่างๆของชีวิต ไม่ว่าจะเป็นด้านการเงิน ความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน ความสัมพันธ์กับเพื่อนฝูง การดูแลครอบครัว การดูแลร่างกาย การดูแลจิตใจ รวมถึงการปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมในด้านต่างๆ ถ้าเราให้ความสำคัญกับบางด้านมากกว่ามิติอื่นๆแล้ว การเดินทางของชีวิตเรา คงจะไม่แตกต่างอะไรไปจากคนเมา ที่ก้าวไปข้างหน้าสองก้าว (เงินเดือนสูง ตำแหน่งสูง) แต่ต้องถอยหลังกลับมาตั้งหลักอีกสามก้าว (ชีวิตครอบครัวพัง สุขภาพย่ำแย่) เราจะสังเกตเห็นว่าคนขับรถยนต์บางคนให้ความสำคัญแค่น้ำมันรถ โดยที่ขณะขับรถจะดูเพียงเข็มวัดน้ำมันเพียงอย่างเดียว โอกาสที่รถอาจจะน๊อคเพราะเครื่องร้อนจัดก็ได้ บางครั้งเราอาจจะไม่ต่อไม่ได้เพราะยางแบน หรือฝนตก แต่ที่ปัดน้ำฝนไม่ทำงานฯลฯ ถ้าเป็นเช่นนี้ต่อให้เรามีน้ำมันเต็มถึงก็คงไม่สามารถช่วยให้เราขับรถต่อไป ได้คนเรามักจะมีเวลาทบทวนสิ่งเหล่านี้ก็ต่อเมื่อมันมีปัญหาเกิดขึ้นกับชีวิต แล้วเท่านั้น บางคนทำงานจนไม่มีเวลาออกกำลังกาย หาแต่เงิน เงิน และก็เงิน แต่เมื่อวันหนึ่งเกิดเจ็บป่วยขึ้นมา เวลาที่เคยบอกว่าไม่มีในการออกกำลังกายจะกลับคืนมา อีกเยอะทั้งๆที่เวลาในชีวิตยังมีเพียง 24 ชั่วโมงต่อวัน สาเหตุก็เพราะหมอบอกว่าถ้าคุณไม่ออกกำลังกายและทำกายภาพ บำบัด คุณอาจจะเดินไม่ได้ตลอดชีวิต ถ้าเราต้องการบริหารชีวิตโดยเฉพาะชีวิตการทำงานให้เป็นไปอย่างราบรื่นหรือมีปัญหาอุปสรรคน้อยที่สุด แล้ว สิ่งหนึ่งที่มี ความจำเป็นคือ "การวัด" เพราะการวัดนี้จะถือเป็นจุดเริ่มต้นที่จะนำเราเข้าสู่การกำหนดตัวชี้วัดที่ สำคัญในชีวิตที่เราต้องคิดติดตาม
การกำหนดตัวชี้วัดความก้าวหน้าในชีวิตต้องคำนึงถึงปัจจัยดังนี้
1. ต้องครอบคลุมทุกด้านของชีวิต ไม่ว่าด้านการเงิน ความก้าวหน้าในอาชีพ ความสุขในการทำงาน ความสัมพันธ์กับเพื่อนฝูง ความอบอุ่นในครอบครัว ด้านการศึกษาและการเรียนรู้ สุขภาพกายและสุขภาพจิต
2. ต้องสามารถวัดได้จริง ตัวชี้วัดที่กำหนดขึ้นมาต้องมีข้อมูลข้อเท็จจริง และสามารถวัดด้วยวิธีการใดวิธีการหนึ่งได้
3. ต้องเป็นสากลเทียบเคียงกับผู้อื่นได้ ตัวชี้วัดบางตัวอาจจะต้องกำหนดให้สอดคล้องกับตัวชี้วัดทั่วๆไปที่มีอยู่แล้ว เช่น อายุงานเฉลี่ยในการเป็นผู้จัดการของคนในบริษัท อัตราเงินเดือนเฉลี่ยของผู้จัดการ ฯลฯ ทั้งนี้เพื่อใช้ ในการเทียบเคียงกับผู้อื่น เพื่อใช้ในการสร้างแรงจูงใจเชิงจิตวิทยาการแข่งขันให้กับตัวเอง เมื่อกำหนดตัวชี้วัดความก้าวหน้าในชีวิตเรียบร้อยแล้ว ให้กำหนดเป้าหมายของแต่ละตัวชี้วัดว่าเป็นเท่าใด เพราะถ้ามีแต่ ตัวชี้วัด แต่ขาดเป้าหมายแล้ว เราจะไม่ทราบว่าในแต่ละช่วงเวลานั้นเราต้องไปอยู่ตรงจุดไหนของเป้าหมาย การกำหนด เป้าหมายจะต้องกำหนดให้เป็นไปได้แต่ต้องมีความท้าทายอยู่ในตัว
จะขอยกตัวอย่างตัวชี้วัดและเป้าหมายของชีวิตใน บางด้านดังนี้ จากตัวอย่างดังกล่าวนี้จะเห็นว่าเป็นเรื่องที่ทำได้ไม่ยากเลย ขึ้นอยู่กับว่าเราจะทำหรือไม่ทำเท่านั้นเอง การกำหนดตัวชี้วัด และเป้าหมายให้เป็นลายลักษณ์อักษรและชัดเจนนี้ จะช่วยลดความเพ้อฝันในชีวิตลงได้มากนะครับ คนหลายคนมักจะติดกับดักแห่งความเพ้อฝันของตัวเอง เพราะไม่ได้กลั่นกรองความฝันออกมาเป็นความจริงโดยผ่านการกำหนดตัวชี้วัดและ เป้าหมายของชีวิตความสำคัญในการบริหารชีวิตให้ก้าวหน้าไม่ได้อยู่ที่ความสำเร็จของเป้าหมาย เพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่เราจะสามารถ รักษา พัฒนา และติดตามตัวชี้วัดในชีวิตของเราได้นานเพียงใด เพราะการติดตามความเป็นไปของตัวชีวิตอยู่ตลอด เวลานั้น เป็นเครื่องมือในการสำรวจข้อบกพร่องของการดำเนินชีวิตไปพร้อมๆกัน ดังนั้น ถ้าเราได้มีโอกาสตรวจสอบ ความเป็นไปในชีวิตอยู่ตลอดเวลาแล้ว โอกาสที่เราจะพลาดและนำไปสู่ "ความเสียดาย" ในชีวิตก็จะมีน้อยลง
สรุป การจัดทำตัวชี้วัดและเป้าหมายของความก้าวหน้าในชีวิตถือเป็นการวางแผนชีวิตเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ เพราะถ้าเราวัดความเปลี่ยนแปลงในทุกๆด้านของชีวิตได้แล้ว โอกาสหรือช่องทางในการพัฒนาตัวเองย่อมมีมากยิ่งขึ้น ในขณะเดียว กันโอกาสเข้าใกล้ความสำเร็จในด้านต่างๆก็มีมากยิ่งขึ้น ผมขอยืนยันว่าคนที่มีตัวชี้วัดและเป้าหมายในชีวิตย่อมมี แรงจูงใจและความมุ่งมั่นที่สูงกว่าคนอื่นอย่างแน่นอน
Teamwork
การสร้างทีมงานให้มีประสิทธิภาพ (Creating Effective Teams)
จากผลการศึกษาปัจจัยที่มีความสัมพันธ์กับการสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพ มีสิ่งที่เราต้องคำนึงถึง 2 ประการคือ
จากผลการศึกษาปัจจัยที่มีความสัมพันธ์กับการสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพ มีสิ่งที่เราต้องคำนึงถึง 2 ประการคือ
- การทำงานเป็นทีมนั้นมีความแตกต่างกันทั้งในรูปแบบและโครงสร้าง
- Model นี้ตั้งข้อสันนิษฐานไว้ว่า การทำงานเป็นทีมดีกว่าการทำงานคนเดียว
องค์ประกอบหลัก ๆ ที่จะทำให้ทีมงานมีประสิทธิภาพ มี 4 ประเภท ได้แก่
1. การออกแบบลักษณะ งาน (work design)
2. องค์ประกอบ (composition) ของการทำงานเป็นทีม
3. ทรัพยากรและสภาพแวดล้อมอื่น ๆ (contextual) ที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของทีมงาน
4. กระบวนการ (process) ที่เป็นตัวแปรสะท้อนสิ่งต่าง ๆ ที่มีอิทธิพลต่อการทำงานเป็นทีม
ทีมงานที่มีประสิทธิภาพใน model นี้หมายถึงอะไร ?
รูปแบบนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อใช้วัดการเพิ่มผลผลิต (productivity) ของทีม และสำหรับผู้จัดการไว้ใช้ประเมินผลงานของทีม ตลอดจนใช้วัดภาพรวมเกี่ยวกับความพึงพอใจของสมาชิกในทีม
การออกแบบลักษณะงาน (Work design)
ทีมที่มีประสิทธิภาพต้องทำงานร่วมกันและร่วมรับผิดชอบให้งานเสร็จอย่างสมบูรณ์ สมาชิกทุกคนต้องร่วมมือกันทำงานมากกว่า"การมีเพียงชื่ออยู่ในทีม " การออกแบบลักษณะงานนี้ต้องคำนึงถึงตัวแปรต่าง ๆ ด้วยเช่น ความเป็นอิสระ (freedom) การมีอิสระในการทำงาน (autonomy) โอกาสที่จะใช้ทักษะและความสามารถพิเศษที่มีอยู่ ความสามารถโดยรวมซึ่งต้องระบุงานหรือผลิตภัณฑ์ที่ต้องการทำให้สำเร็จ และการทำงานในหน้าที่หรือโครงการที่มีผลกระทบต่อผู้อื่นด้วย มีหลักฐานที่แสดงให้เห็นว่าลักษณะที่กล่าวมานี้มีผลต่อการเพิ่มแรงจูงใจของสมาชิกในทีมและเพิ่มประสิทธิภาพของทีมงาน การออกแบบลักษณะงานให้จูงใจนี้ก็เพื่อให้สมาชิกมีความรู้สึกร่วมรับผิดชอบและมีความเป็นเจ้าของงานนั้น และจะทำให้เขาปฏิบัติงานนั้นด้วยความเอาใจใส่มากขึ้น
องค์ประกอบของงาน (Composition)
ตัวแปรที่มีความสัมพันธ์กับการทำงานเป็นทีมได้แก่ ความสามารถ (ability) บุคลิกภาพของสมาชิกในทีม (personality) การกำหนดบทบาทและภาระหน้าที่ต่าง ๆ (roles and diversity) ขนาดของทีม (size of the team) ความชอบ (preference) และความยืดหยุ่น (flexibility)ของสมาชิกในการทำงานเป็นทีม
ความสามารถของสมาชิก (Abilities of member)
การทำงานเป็นทีมจำเป็นต้องมีทักษะที่สำคัญ 3 ประการดังนี้
1. มีสมาชิกที่มีความเชี่ยวชาญทางด้านเทคนิค (technical expertise)
2. มีสมาชิกที่มีทักษะในการแก้ปัญหาและตัดสินใจ โดยสามารถระบุปัญหา แสวงหาทางเลือกในการแก้ปัญหา ประเมินทางเลือก และตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดในการแก้ปัญหา
3. ทีมต้องมีบุคคลที่มีทักษะการฟัง การให้ข้อมูลย้อนกลับ การแก้ปัญหาความขัดแย้งตลอดจนทักษะการสร้างสัมพันธภาพระหว่างบุคคลที่ดี (interpersonal skills)
บุคลิกภาพ (Personality)
บุคลิกภาพเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการแสดงพฤติกรรมของบุคคลและจะส่งผลต่อพฤติกรรมของทีม ตามทฤษฎีบุคลิกภาพ Big five model ได้แสดงให้เห็นความสัมพันธ์ของบุคลิกภาพกับการทำงานเป็นทีมว่าลักษณะของทีมที่ดีนั้นต้องประกอบด้วยสมาชิกที่มีบุคลิกภาพแบบเปิดเผย(extroversion)ประนีประนอม (agreeableness) รอบคอบระมัดระวัง (conscientiousness) และอารมณ์มั่นคง (emotional stability) ทีมที่มีบุคลิกภาพแบบนี้มี แนวโน้วที่จะมีผลงานของทีมที่ดีด้วย
การกำหนดบทบาทและภาระหน้าที่ต่าง ๆ (Allocating Roles and Diversity)
การทำงานเป็นทีม สมาชิกในทีมมีความต้องการที่แตกต่างกัน และสมาชิกในทีมควรคัดเลือกมาเพื่อให้มั่นใจว่ามีความหลากหลายในหน้าที่การงานและกำหนดบทบาทที่แตกต่างกัน
เราสามารถจำแนกบทบาทของสมาชิกในทีมที่มีศักยภาพได้ 9 ประการดังนี้
1. ผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Creator) เป็นผู้ที่มีหน้าที่คิดริเริ่มสร้างสรรค์สิ่งต่าง ๆ
2. ผู้ส่งเสริมสนับสนุน (Promotor) เป็นผู้สามารถนำความคิดริเริ่มใหม่ ๆ มาประยุกต์ใช้ในการทำงาน
3. ผู้ประเมิน (Assessor) เป็นผู้ที่คอยวิเคราะห์ข้อเสนอต่าง ๆเพื่อใช้เป็นข้อมูลในการประเมินก่อนตัดสินใจ
4. ผู้จัดการระบบ (Oganizer) เป็นผู้ที่วางโครงสร้างและจัดเตรียมสิ่งต่าง ๆ ที่จำเป็นในการทำงาน
5. ผู้ผลิต (Producer) เป็นผู้ที่กำหนดทิศทางการทำงานและติดตามผลการทำงานของทีม
6. ผู้ควบคุม (Controler) เป็นผู้ที่คอยตรวจสอบรายละเอียดและดูแลว่าเป็นไปตามกฎเกณฑ์ ที่กำหนดไว้หรือไม่ อย่างไร
7. ผู้บำรุงรักษา (Maintainer) เป็นผู้ที่คอยปกป้องและ เผชิญ/ต่อสู้กับปัจจัยภายนอก
8. ผู้ให้คำปรึกษาแนะนำ (Advisor) เป็นผู้สนับสนุนในการแสวงหาข้อมูลต่าง ๆ เพื่อนำมาใช้ภายในทีม
9. ผู้เชื่อมโยง (Linkers) เป็นผู้ประสานงานและบูรณาการข้อมูลต่าง ๆ ภายในทีม
การทำงานเป็นทีมที่ประสบความสำเร็จนั้นจะมีสมาชิกที่แสดงบทบาททั้ง 9 ได้อย่างครบถ้วน และจะต้องเลือกบุคคลให้แสดงบทบาทต่าง ๆโดยคำนึงถึงทักษะ ความถนัด หรือความชอบของบุคคลนั้นด้วย (มีหลายทีมที่มีบุคคลที่เล่นได้หลายบทบาท) หัวหน้าทีมต้องรู้จักและเข้าใจลักษณะของสมาชิกแต่ละคนในทีม และควรมอบหมายงานให้สมาชิกแต่ละคนให้ตรงกับความชอบและความสามารถของแต่ละคน หากเป็นดังนี้แล้วสมาชิกในทีมก็จะร่วมมือกันทำงานในทีมได้เป็นอย่างดี
ขนาดของทีม (Size of Teams)
ทีมงานที่ดีควรมีสมาชิกประมาณ 7-9 คน ทีมที่มีประสิทธิภาพควรมีสมาชิกน้อยกว่า 10 คน ถ้ามีสมาชิกที่มากกว่านี้หัวหน้าก็อาจจะมีความยุ่งยากและพบปัญหาในการบริหารทีม ทีมงานไม่ควรมีสมาชิกน้อยกว่า 4-5 คน ทั้งนี้ก็เพื่อให้มีมุมมองและทักษะที่หลากหลาย ดังนั้นทีมที่มีประสิทธิภาพควรมีสมาชิกไม่เกิน 10 คน หากหน่วยงานที่มีขนาดใหญ่และต้องการให้พนักงานทำงานเป็นทีมก็ควรมีการแบ่งเป็นทีมย่อย ๆ
ความยืดหยุ่นของสมาชิกในทีม (Member Flexibility)
การสร้างทีมให้มีความยืดหยุ่นในการทำงานจะทำให้สมาชิกสามารถทำงานแทนกันได้ ซึ่งจะทำให้มีการ พึ่งพิงสมาชิกคนใดคนหนึ่งน้อยลง ดังนั้นจึงควรพัฒนาสมาชิกที่จะทำให้เกิดความยืดหยุ่นด้วยการฝึกให้เขาสามารถทำงานในหน้าที่อื่นของเพื่อนร่วมงานได้ ซึ่งจะส่งผลให้ผลงานของทีมมีประสิทธิภาพสูงขึ้น
ความชอบของสมาชิก (Member Preference)
พนักงานบางคนอาจไม่ชอบการทำงานเป็นทีม เมื่อถูกเลือกให้มาทำงานเป็นทีมหัวหน้าทีมจำเป็นต้องสร้าง
ขวัญและความพึงพอใจให้กับสมาชิกแต่ละคน มีข้อเสนอแนะว่าหากมีการคัดเลือกสมาชิกเข้าทีม ควรพิจารณาเกี่ยวกับความสามารถ ความชอบ บุคลิกภาพและทักษะของแต่ละบุคคลด้วย ทั้งนี้เพราะทีมที่มีผลงานอย่างยอดเยี่ยมมักจะประกอบด้วยบุคคลที่ชอบการทำงานเป็นทีม
สภาพแวดล้อม (Context)
ปัจจัยต่าง ๆ เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมที่มีความสัมพันธ์อย่างสูงกับผลการปฏิบัติงานของทีมมี 4 ประการดังนี้
1. การมีทรัพยากรที่เพียงพอ (Adequate Resources) เพื่อให้การทำงานเป็นทีมมีประสิทธิภาพนั้นควรพิจารณาสิ่งเหล่านี้ประกอบด้วยเช่น ข้อมูลที่ทันสมัย เทศโนโลยี กำลังพลที่เพียงพอ การช่วยเหลือและสนับสนุนตลอดจนผู้ช่วยบริหารทีมงาน ทีมงานต้องได้รับการสนับสนุนทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการทำงานจากผู้บริหาร
2. ผู้นำและโครงสร้าง (Leadership and Structure) ภายในทีมจำเป็นต้องมีผู้นำและโครงสร้างการทำงานของทีม เพื่อให้สมาชิกแต่ละคนทราบบทบาทหน้าที่และขอบเขตงานที่ตนเองรับผิดชอบและมีการแบ่งงานกันอย่างชัดเจน นอกจากนี้ทีมต้องกำหนดแผนการทำงาน พัฒนาทักษะที่จำเป็นในการทำงานให้กับสมาชิก มีผู้นำคอยแก้ปัญหาความขัดแย้งภายในทีม เป็นต้น
ผู้นำนั้นในบางครั้งอาจไม่จำเป็น หลายครั้งเราอาจพบว่าการทำงานเป็นทีมที่ดีอาจไม่มีผู้นำที่ได้รับการแต่งตั้งอย่างเป็นทางการก็ได้ ผู้นำที่ดีคือคนที่สามารถบริหารทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. บรรยากาศของความไว้วางใจ (Climate and Trust) สมาชิกของทีมงานที่มีประสิทธิภาพมักมีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน และเขามักแสดงออกถึงความไว้วางใจในตัวผู้นำทีมด้วย ความไว้วางใจกันของสมาชิกภายในทีมจะเอื้อให้เกิดความร่วมมือกัน ลดความจำเป็นที่ต้องมีการควบคุมพฤติกรรมโดยบุคคลอื่น และสมาชิกจะมีความเชื่อว่าไม่มีใครในทีมที่เอาเปรียบ ความไว้วางใจเป็นคุณสมบัติที่สำคัญของผู้นำ ความไว้วางใจในตัวผู้นำเป็นสิ่งที่สำคัญที่สมาชิกในทีมเต็มใจที่จะยอมรับและมีความผูกพันต่อเป้าหมายและการตัดสินใจของผู้นำ
4. การประเมินผลการปฏิบัติงานและระบบการให้รางวัล (Performance Evaluation and Reward systems) การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นรายบุคคลเพื่อจ่ายค่าจ้างต่อชั่วโมง หรือแรงกระตุ้นส่วนบุคคล (Individual incentives) ดูเหมือนว่าจะไม่เพียงพอสำหรับการพัฒนาผลงานของทีมให้สูงขึ้น ดังนั้นการประเมินผลหรือระบบการให้รางวัลควรพิจารณาเป็นกลุ่ม เช่น การแบ่งปันผลประโยชน์ การแบ่งปันสิ่งที่ได้รับ แรงกระตุ้นสำหรับกลุ่มย่อย และระบบการเสริมแรงอื่น ๆ ควรให้เป็นทีมมากกว่าการให้เป็นรายบุคคล
กระบวนการ (Process)
กระบวนการในการทำงานก็เป็นตัวแปรที่มีความสัมพันธ์กับประสิทธิภาพของทีม โดยสมาชิกในทีมต้องมีความผูกพันกับสิ่งเหล่านี้
1. วัตถุประสงค์ทั่วไป (Common Purpose)
การทำงานเป็นที่มีประสิทธิภาพนั้นสมาชิกในทีมต้องร่วมกันตั้งวัตถุประสงค์ในการทำงานเพื่อกำหนดทิศทาง การทุ่มเทแรงกายแรงใจ และความผูกพันของสมาชิก ซึ่งวัตถุประสงค์นี้ก็คือ วิสัยทัศน์ (vision) นั่นเองซึ่งมีความหมายกว้างกว่าคำว่า "เป้าหมาย"
2. เป้าหมายเฉพาะ (Specific Goals)
ทีมที่ประสบความสำเร็จจะแปลงวัตถุประสงค์ทั่วไปมาเป็นเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง (specific) สามารถวัดได้ (measurable) และมีความเป็นไปได้จริง (realistic) การตั้งเป้าหมายให้เฉพาะเจาะจงนี้จะช่วยให้การสื่อสารภายในทีมมีความชัดเจนขึ้น และทำให้ทุกคนมีความมุ่งมั่นที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมาย จากผลการวิจัยพบว่าการตั้งเป้าหมายส่วนบุคคล หรือเป้าหมายของทีมควรมีความท้าทาย (challenging) การตั้งเป้าหมายที่ยากพบว่ามีผลต่อการเพิ่มผลงานของทีมให้สูงขึ้น ยกตัวอย่างเช่น การตั้งเป้าหมายเกี่ยวกับคุณภาพ มีแนวโน้มทำให้คุณภาพสูงขึ้น การตั้งเป้าหมายเกี่ยวกับความเร็ว มีแนวโน้วมทำให้มีความเร็วเพิ่มขึ้น การตั้งเป้าหมายเกี่ยวกับความถูกต้องมีแนวโน้มทำให้ความถูกต้องเพิ่มขึ้น เป็นต้น
3. ความเชื่อในศักยภาพของทีม (Efficacy)
ทีมที่มีประสิทธิภาพจะต้องมีความเชื่อมั่นในทีมของตนเอง สมาชิกในทีมจะมีความเชื่อว่าทีมของเขาสามารถประสบความสำเร็จได้ เราเรียกสิ่งนี้ว่า "Team efficacy"
ทีมที่เคยทำงานประสบความสำเร็จจะมีความเชื่อว่าการทำงานในอนาคตจะประสบความสำเร็จเช่นกัน ซึ่งจะเป็นแรงจูงใจทำให้เขาทำงานหนักขึ้น มีความพยายามมากขึ้น การที่จะทำให้ทีมมี Team efficacy สูงขึ้นนั้นสามารถสร้างได้โดยการทำให้ทีมประสบความสำเร็จทีละเล็กทีละน้อยหลาย ๆ ครั้ง และการฝึกฝนทักษะภายในทีมให้เพิ่มพูนขึ้นก็จะทำให้ทีมมั่นใจเพิ่มขึ้นมี Team efficacy สูงขึ้น
4. ระดับความขัดแย้ง (Conflict Level)
ความขัดแย้งภายในทีมมิใช่เป็นสิ่งที่เลวร้ายเสมอไป ในทางตรงกันข้ามทีมที่หลีกหนีความขัดแย้งจะเริ่มกลายเป็นทีมที่เงียบเหงา หยุดนิ่งไม่มีการพัฒนา ความขัดแย้งจะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพของทีม และทำให้ไม่เกิดลักษณะะของ groupthink (พวกมากลากไป) ความขัดแย้งในงานจะเป็นสิ่งเร้าทำให้ทุกคนช่วยกันอภิปราย ส่งเสริมการประเมินเชิงวิพากษ์เกี่ยวกับปัญหาซึ่งจะนำไปสู่แนวทางการตัดสินใจที่ดีของทีม ดังนั้นทีมงานที่มีประสิทธิภาพจะมีลักษณะที่มีระดับความขัดแย้งที่เหมาะสมไม่มากหรือน้อยเกินไป
5. การกินแรงเพื่อน (Social Loafing)
ที่ผ่านมาเราได้เรียนรู้ว่าสมาชิกบางคนสามารถแอบแฝง/ซ่อนเร้นอยู่ภายในกลุ่มได้ เขาจะมีพฤติกรรมกินแรงเพื่อนและพยายามอยู่ภายในกลุ่มโดยไม่ทำงาน ทีมงานที่มีประสิทธิภาพมีแนวโน้มที่จะให้การยอมรับนับถือซึ่งกันและกันทั้งระดับรายบุคคลและทีม สมาชิกจะมีส่วนร่วมในการกำหนดวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และหลักการร่วมกัน สมาชิกจะเข้าใจอย่างชัดเจนว่าตนเองมีหน้าที่รับผิดชอบอะไรและมีส่วนร่วมอย่างไรบ้าง ฉะนั้นพฤติกรรมการกินแรงเพื่อนจะไม่เกิด
1. การออกแบบลักษณะ งาน (work design)
2. องค์ประกอบ (composition) ของการทำงานเป็นทีม
3. ทรัพยากรและสภาพแวดล้อมอื่น ๆ (contextual) ที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของทีมงาน
4. กระบวนการ (process) ที่เป็นตัวแปรสะท้อนสิ่งต่าง ๆ ที่มีอิทธิพลต่อการทำงานเป็นทีม
ทีมงานที่มีประสิทธิภาพใน model นี้หมายถึงอะไร ?
รูปแบบนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อใช้วัดการเพิ่มผลผลิต (productivity) ของทีม และสำหรับผู้จัดการไว้ใช้ประเมินผลงานของทีม ตลอดจนใช้วัดภาพรวมเกี่ยวกับความพึงพอใจของสมาชิกในทีม
การออกแบบลักษณะงาน (Work design)
ทีมที่มีประสิทธิภาพต้องทำงานร่วมกันและร่วมรับผิดชอบให้งานเสร็จอย่างสมบูรณ์ สมาชิกทุกคนต้องร่วมมือกันทำงานมากกว่า"การมีเพียงชื่ออยู่ในทีม " การออกแบบลักษณะงานนี้ต้องคำนึงถึงตัวแปรต่าง ๆ ด้วยเช่น ความเป็นอิสระ (freedom) การมีอิสระในการทำงาน (autonomy) โอกาสที่จะใช้ทักษะและความสามารถพิเศษที่มีอยู่ ความสามารถโดยรวมซึ่งต้องระบุงานหรือผลิตภัณฑ์ที่ต้องการทำให้สำเร็จ และการทำงานในหน้าที่หรือโครงการที่มีผลกระทบต่อผู้อื่นด้วย มีหลักฐานที่แสดงให้เห็นว่าลักษณะที่กล่าวมานี้มีผลต่อการเพิ่มแรงจูงใจของสมาชิกในทีมและเพิ่มประสิทธิภาพของทีมงาน การออกแบบลักษณะงานให้จูงใจนี้ก็เพื่อให้สมาชิกมีความรู้สึกร่วมรับผิดชอบและมีความเป็นเจ้าของงานนั้น และจะทำให้เขาปฏิบัติงานนั้นด้วยความเอาใจใส่มากขึ้น
องค์ประกอบของงาน (Composition)
ตัวแปรที่มีความสัมพันธ์กับการทำงานเป็นทีมได้แก่ ความสามารถ (ability) บุคลิกภาพของสมาชิกในทีม (personality) การกำหนดบทบาทและภาระหน้าที่ต่าง ๆ (roles and diversity) ขนาดของทีม (size of the team) ความชอบ (preference) และความยืดหยุ่น (flexibility)ของสมาชิกในการทำงานเป็นทีม
ความสามารถของสมาชิก (Abilities of member)
การทำงานเป็นทีมจำเป็นต้องมีทักษะที่สำคัญ 3 ประการดังนี้
1. มีสมาชิกที่มีความเชี่ยวชาญทางด้านเทคนิค (technical expertise)
2. มีสมาชิกที่มีทักษะในการแก้ปัญหาและตัดสินใจ โดยสามารถระบุปัญหา แสวงหาทางเลือกในการแก้ปัญหา ประเมินทางเลือก และตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดในการแก้ปัญหา
3. ทีมต้องมีบุคคลที่มีทักษะการฟัง การให้ข้อมูลย้อนกลับ การแก้ปัญหาความขัดแย้งตลอดจนทักษะการสร้างสัมพันธภาพระหว่างบุคคลที่ดี (interpersonal skills)
บุคลิกภาพ (Personality)
บุคลิกภาพเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการแสดงพฤติกรรมของบุคคลและจะส่งผลต่อพฤติกรรมของทีม ตามทฤษฎีบุคลิกภาพ Big five model ได้แสดงให้เห็นความสัมพันธ์ของบุคลิกภาพกับการทำงานเป็นทีมว่าลักษณะของทีมที่ดีนั้นต้องประกอบด้วยสมาชิกที่มีบุคลิกภาพแบบเปิดเผย(extroversion)ประนีประนอม (agreeableness) รอบคอบระมัดระวัง (conscientiousness) และอารมณ์มั่นคง (emotional stability) ทีมที่มีบุคลิกภาพแบบนี้มี แนวโน้วที่จะมีผลงานของทีมที่ดีด้วย
การกำหนดบทบาทและภาระหน้าที่ต่าง ๆ (Allocating Roles and Diversity)
การทำงานเป็นทีม สมาชิกในทีมมีความต้องการที่แตกต่างกัน และสมาชิกในทีมควรคัดเลือกมาเพื่อให้มั่นใจว่ามีความหลากหลายในหน้าที่การงานและกำหนดบทบาทที่แตกต่างกัน
เราสามารถจำแนกบทบาทของสมาชิกในทีมที่มีศักยภาพได้ 9 ประการดังนี้
1. ผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Creator) เป็นผู้ที่มีหน้าที่คิดริเริ่มสร้างสรรค์สิ่งต่าง ๆ
2. ผู้ส่งเสริมสนับสนุน (Promotor) เป็นผู้สามารถนำความคิดริเริ่มใหม่ ๆ มาประยุกต์ใช้ในการทำงาน
3. ผู้ประเมิน (Assessor) เป็นผู้ที่คอยวิเคราะห์ข้อเสนอต่าง ๆเพื่อใช้เป็นข้อมูลในการประเมินก่อนตัดสินใจ
4. ผู้จัดการระบบ (Oganizer) เป็นผู้ที่วางโครงสร้างและจัดเตรียมสิ่งต่าง ๆ ที่จำเป็นในการทำงาน
5. ผู้ผลิต (Producer) เป็นผู้ที่กำหนดทิศทางการทำงานและติดตามผลการทำงานของทีม
6. ผู้ควบคุม (Controler) เป็นผู้ที่คอยตรวจสอบรายละเอียดและดูแลว่าเป็นไปตามกฎเกณฑ์ ที่กำหนดไว้หรือไม่ อย่างไร
7. ผู้บำรุงรักษา (Maintainer) เป็นผู้ที่คอยปกป้องและ เผชิญ/ต่อสู้กับปัจจัยภายนอก
8. ผู้ให้คำปรึกษาแนะนำ (Advisor) เป็นผู้สนับสนุนในการแสวงหาข้อมูลต่าง ๆ เพื่อนำมาใช้ภายในทีม
9. ผู้เชื่อมโยง (Linkers) เป็นผู้ประสานงานและบูรณาการข้อมูลต่าง ๆ ภายในทีม
การทำงานเป็นทีมที่ประสบความสำเร็จนั้นจะมีสมาชิกที่แสดงบทบาททั้ง 9 ได้อย่างครบถ้วน และจะต้องเลือกบุคคลให้แสดงบทบาทต่าง ๆโดยคำนึงถึงทักษะ ความถนัด หรือความชอบของบุคคลนั้นด้วย (มีหลายทีมที่มีบุคคลที่เล่นได้หลายบทบาท) หัวหน้าทีมต้องรู้จักและเข้าใจลักษณะของสมาชิกแต่ละคนในทีม และควรมอบหมายงานให้สมาชิกแต่ละคนให้ตรงกับความชอบและความสามารถของแต่ละคน หากเป็นดังนี้แล้วสมาชิกในทีมก็จะร่วมมือกันทำงานในทีมได้เป็นอย่างดี
ขนาดของทีม (Size of Teams)
ทีมงานที่ดีควรมีสมาชิกประมาณ 7-9 คน ทีมที่มีประสิทธิภาพควรมีสมาชิกน้อยกว่า 10 คน ถ้ามีสมาชิกที่มากกว่านี้หัวหน้าก็อาจจะมีความยุ่งยากและพบปัญหาในการบริหารทีม ทีมงานไม่ควรมีสมาชิกน้อยกว่า 4-5 คน ทั้งนี้ก็เพื่อให้มีมุมมองและทักษะที่หลากหลาย ดังนั้นทีมที่มีประสิทธิภาพควรมีสมาชิกไม่เกิน 10 คน หากหน่วยงานที่มีขนาดใหญ่และต้องการให้พนักงานทำงานเป็นทีมก็ควรมีการแบ่งเป็นทีมย่อย ๆ
ความยืดหยุ่นของสมาชิกในทีม (Member Flexibility)
การสร้างทีมให้มีความยืดหยุ่นในการทำงานจะทำให้สมาชิกสามารถทำงานแทนกันได้ ซึ่งจะทำให้มีการ พึ่งพิงสมาชิกคนใดคนหนึ่งน้อยลง ดังนั้นจึงควรพัฒนาสมาชิกที่จะทำให้เกิดความยืดหยุ่นด้วยการฝึกให้เขาสามารถทำงานในหน้าที่อื่นของเพื่อนร่วมงานได้ ซึ่งจะส่งผลให้ผลงานของทีมมีประสิทธิภาพสูงขึ้น
ความชอบของสมาชิก (Member Preference)
พนักงานบางคนอาจไม่ชอบการทำงานเป็นทีม เมื่อถูกเลือกให้มาทำงานเป็นทีมหัวหน้าทีมจำเป็นต้องสร้าง
ขวัญและความพึงพอใจให้กับสมาชิกแต่ละคน มีข้อเสนอแนะว่าหากมีการคัดเลือกสมาชิกเข้าทีม ควรพิจารณาเกี่ยวกับความสามารถ ความชอบ บุคลิกภาพและทักษะของแต่ละบุคคลด้วย ทั้งนี้เพราะทีมที่มีผลงานอย่างยอดเยี่ยมมักจะประกอบด้วยบุคคลที่ชอบการทำงานเป็นทีม
สภาพแวดล้อม (Context)
ปัจจัยต่าง ๆ เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมที่มีความสัมพันธ์อย่างสูงกับผลการปฏิบัติงานของทีมมี 4 ประการดังนี้
1. การมีทรัพยากรที่เพียงพอ (Adequate Resources) เพื่อให้การทำงานเป็นทีมมีประสิทธิภาพนั้นควรพิจารณาสิ่งเหล่านี้ประกอบด้วยเช่น ข้อมูลที่ทันสมัย เทศโนโลยี กำลังพลที่เพียงพอ การช่วยเหลือและสนับสนุนตลอดจนผู้ช่วยบริหารทีมงาน ทีมงานต้องได้รับการสนับสนุนทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการทำงานจากผู้บริหาร
2. ผู้นำและโครงสร้าง (Leadership and Structure) ภายในทีมจำเป็นต้องมีผู้นำและโครงสร้างการทำงานของทีม เพื่อให้สมาชิกแต่ละคนทราบบทบาทหน้าที่และขอบเขตงานที่ตนเองรับผิดชอบและมีการแบ่งงานกันอย่างชัดเจน นอกจากนี้ทีมต้องกำหนดแผนการทำงาน พัฒนาทักษะที่จำเป็นในการทำงานให้กับสมาชิก มีผู้นำคอยแก้ปัญหาความขัดแย้งภายในทีม เป็นต้น
ผู้นำนั้นในบางครั้งอาจไม่จำเป็น หลายครั้งเราอาจพบว่าการทำงานเป็นทีมที่ดีอาจไม่มีผู้นำที่ได้รับการแต่งตั้งอย่างเป็นทางการก็ได้ ผู้นำที่ดีคือคนที่สามารถบริหารทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. บรรยากาศของความไว้วางใจ (Climate and Trust) สมาชิกของทีมงานที่มีประสิทธิภาพมักมีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน และเขามักแสดงออกถึงความไว้วางใจในตัวผู้นำทีมด้วย ความไว้วางใจกันของสมาชิกภายในทีมจะเอื้อให้เกิดความร่วมมือกัน ลดความจำเป็นที่ต้องมีการควบคุมพฤติกรรมโดยบุคคลอื่น และสมาชิกจะมีความเชื่อว่าไม่มีใครในทีมที่เอาเปรียบ ความไว้วางใจเป็นคุณสมบัติที่สำคัญของผู้นำ ความไว้วางใจในตัวผู้นำเป็นสิ่งที่สำคัญที่สมาชิกในทีมเต็มใจที่จะยอมรับและมีความผูกพันต่อเป้าหมายและการตัดสินใจของผู้นำ
4. การประเมินผลการปฏิบัติงานและระบบการให้รางวัล (Performance Evaluation and Reward systems) การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นรายบุคคลเพื่อจ่ายค่าจ้างต่อชั่วโมง หรือแรงกระตุ้นส่วนบุคคล (Individual incentives) ดูเหมือนว่าจะไม่เพียงพอสำหรับการพัฒนาผลงานของทีมให้สูงขึ้น ดังนั้นการประเมินผลหรือระบบการให้รางวัลควรพิจารณาเป็นกลุ่ม เช่น การแบ่งปันผลประโยชน์ การแบ่งปันสิ่งที่ได้รับ แรงกระตุ้นสำหรับกลุ่มย่อย และระบบการเสริมแรงอื่น ๆ ควรให้เป็นทีมมากกว่าการให้เป็นรายบุคคล
กระบวนการ (Process)
กระบวนการในการทำงานก็เป็นตัวแปรที่มีความสัมพันธ์กับประสิทธิภาพของทีม โดยสมาชิกในทีมต้องมีความผูกพันกับสิ่งเหล่านี้
1. วัตถุประสงค์ทั่วไป (Common Purpose)
การทำงานเป็นที่มีประสิทธิภาพนั้นสมาชิกในทีมต้องร่วมกันตั้งวัตถุประสงค์ในการทำงานเพื่อกำหนดทิศทาง การทุ่มเทแรงกายแรงใจ และความผูกพันของสมาชิก ซึ่งวัตถุประสงค์นี้ก็คือ วิสัยทัศน์ (vision) นั่นเองซึ่งมีความหมายกว้างกว่าคำว่า "เป้าหมาย"
2. เป้าหมายเฉพาะ (Specific Goals)
ทีมที่ประสบความสำเร็จจะแปลงวัตถุประสงค์ทั่วไปมาเป็นเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง (specific) สามารถวัดได้ (measurable) และมีความเป็นไปได้จริง (realistic) การตั้งเป้าหมายให้เฉพาะเจาะจงนี้จะช่วยให้การสื่อสารภายในทีมมีความชัดเจนขึ้น และทำให้ทุกคนมีความมุ่งมั่นที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมาย จากผลการวิจัยพบว่าการตั้งเป้าหมายส่วนบุคคล หรือเป้าหมายของทีมควรมีความท้าทาย (challenging) การตั้งเป้าหมายที่ยากพบว่ามีผลต่อการเพิ่มผลงานของทีมให้สูงขึ้น ยกตัวอย่างเช่น การตั้งเป้าหมายเกี่ยวกับคุณภาพ มีแนวโน้มทำให้คุณภาพสูงขึ้น การตั้งเป้าหมายเกี่ยวกับความเร็ว มีแนวโน้วมทำให้มีความเร็วเพิ่มขึ้น การตั้งเป้าหมายเกี่ยวกับความถูกต้องมีแนวโน้มทำให้ความถูกต้องเพิ่มขึ้น เป็นต้น
3. ความเชื่อในศักยภาพของทีม (Efficacy)
ทีมที่มีประสิทธิภาพจะต้องมีความเชื่อมั่นในทีมของตนเอง สมาชิกในทีมจะมีความเชื่อว่าทีมของเขาสามารถประสบความสำเร็จได้ เราเรียกสิ่งนี้ว่า "Team efficacy"
ทีมที่เคยทำงานประสบความสำเร็จจะมีความเชื่อว่าการทำงานในอนาคตจะประสบความสำเร็จเช่นกัน ซึ่งจะเป็นแรงจูงใจทำให้เขาทำงานหนักขึ้น มีความพยายามมากขึ้น การที่จะทำให้ทีมมี Team efficacy สูงขึ้นนั้นสามารถสร้างได้โดยการทำให้ทีมประสบความสำเร็จทีละเล็กทีละน้อยหลาย ๆ ครั้ง และการฝึกฝนทักษะภายในทีมให้เพิ่มพูนขึ้นก็จะทำให้ทีมมั่นใจเพิ่มขึ้นมี Team efficacy สูงขึ้น
4. ระดับความขัดแย้ง (Conflict Level)
ความขัดแย้งภายในทีมมิใช่เป็นสิ่งที่เลวร้ายเสมอไป ในทางตรงกันข้ามทีมที่หลีกหนีความขัดแย้งจะเริ่มกลายเป็นทีมที่เงียบเหงา หยุดนิ่งไม่มีการพัฒนา ความขัดแย้งจะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพของทีม และทำให้ไม่เกิดลักษณะะของ groupthink (พวกมากลากไป) ความขัดแย้งในงานจะเป็นสิ่งเร้าทำให้ทุกคนช่วยกันอภิปราย ส่งเสริมการประเมินเชิงวิพากษ์เกี่ยวกับปัญหาซึ่งจะนำไปสู่แนวทางการตัดสินใจที่ดีของทีม ดังนั้นทีมงานที่มีประสิทธิภาพจะมีลักษณะที่มีระดับความขัดแย้งที่เหมาะสมไม่มากหรือน้อยเกินไป
5. การกินแรงเพื่อน (Social Loafing)
ที่ผ่านมาเราได้เรียนรู้ว่าสมาชิกบางคนสามารถแอบแฝง/ซ่อนเร้นอยู่ภายในกลุ่มได้ เขาจะมีพฤติกรรมกินแรงเพื่อนและพยายามอยู่ภายในกลุ่มโดยไม่ทำงาน ทีมงานที่มีประสิทธิภาพมีแนวโน้มที่จะให้การยอมรับนับถือซึ่งกันและกันทั้งระดับรายบุคคลและทีม สมาชิกจะมีส่วนร่วมในการกำหนดวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และหลักการร่วมกัน สมาชิกจะเข้าใจอย่างชัดเจนว่าตนเองมีหน้าที่รับผิดชอบอะไรและมีส่วนร่วมอย่างไรบ้าง ฉะนั้นพฤติกรรมการกินแรงเพื่อนจะไม่เกิด
7 S framework
| McKinney 7-S Framework แนวคิดปัจจัย 7 ประการในการประเมินองค์การ |
อำนาจ วัดจินดา
กล่าวถึงหนังสือขายดีที่สุดที่เผยแพร่ในปี ค.ศ. 1980 คือหนังสือ In search of Excellence โดย ดร.โธมัส เจ ปีเตอร์ส และโรเบิร์ต เอช วอเตอร์แมน ซึ่งเผยแพร่ผลการวิจัยการเทียบเคียงข้อมูลของบริษัทชั้นนำกว่า 60 บริษัทด้วยเกณฑ์การประเมินเดียวกัน ซึ่งปรากฏผลว่ามีบริษัทเพียงจำนวนหนึ่งที่ได้ชื่อว่าเป็นบริษัทชั้นเลิศ (Excellence companies) ซึ่งมีความโดดเด่นอย่างยิ่งโดยเฉพาะในด้านนวัตกรรม และการประดิษฐ์คิดค้นสิ่งใหม่ ๆ โดยกรอบแนวคิดพื้นฐานที่นำมาใช้ในการคัดสรรบริษัทต่าง ๆ นั้น เรียกว่า McKinney 7-S Framework ซึ่งกรอบแนวคิดประกอบด้วยปัจจัย 7 ประการในการประเมินองค์การ โดยในระยะต่อมาได้รับการยอมรับและนำไปใช้อย่างกว้างขวาง และในปัจจุบันได้มีการนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์องค์การในส่วนของ SWOT ในด้านของปัจจัยภาพในว่าองค์การนั้นๆมีจุดแข็งและจุดอ่อนในปัจจัยทั้ง 7 อย่างไร แผนภาพข้างล่างนี้เป็น Model ของ McKinney 7-S Framework ซึ่งจะเห็นถึงความเชื่อมโยงระหว่างปัจจัยต่างๆ ดังนี้  1. กลยุทธ์ขององค์กร (Strategy) การบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการอย่างหนึ่งที่จะช่วยให้ผู้บริหารตอบคำถามที่สำคัญ อาทิ องค์กรอยู่ที่ไหนในขณะนี้ องค์กรมีเป้าหมายอยู่ที่ไหน พันธกิจของเราคืออะไร พันธกิจของเราควรจะเป็นอะไร และใครเป็นผู้รับบริการของเรา การบริหารเชิงกลยุทธ์จะมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง การบริหารเชิงกลยุทธ์จะช่วยให้องค์กร กำหนดและพัฒนาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันขึ้นมาได้และเป็นแนวทางที่บุคคลภายในองค์กรรู้ว่าจะใช้ความพยายามไปในทิศทางใดจึงจะประสบความสำเร็จ 2. โครงสร้างองค์การ (Structure) คือโครงสร้างที่ได้ตั้งขึ้นตามกระบวนการ หรือหน้าที่ของงานโดยมีการรับบุคลากรให้เข้ามาทำงานร่วมกันในฝ่ายต่างๆ เพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ที่ตั้งไว้ หรือหมายถึง การจัดระบบระเบียบให้กับบุคคล ตั้งแต่ 2-คนขึ้นไป-เพื่อนำไปสู่เป้าหมายที่วางไว้-เนื่องจากองค์กรในปัจจุบันมีขนาดใหญ่-การจัดองค์กรที่ดีจะมีส่วนช่วยให้เกิดความคล่องตัวในการปฏิบัติงาน ลดความซ้ำซ้อนหรือขัดแย้งในหน้าที่ ช่วยให้บุคลากรได้ทราบขอบเขตงานความรับผิดชอบ มีความสะดวกในการติดต่อประสานงาน ผู้บริหารสามารถตัดสินใจในการบริหารจัดการได้อย่างถูกต้องและรวดเร็ว 3. ระบบการปฏิบัติงาน (System) ในการปฏิบัติงานตามกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ตามที่กำหนดไว้นอกจากการจัดโครงสร้างที่เหมาะสมและมีกลยุทธ์ที่ดีแล้ว การจัดระบบการทำงาน (Working System) ก็มีความสำคัญยิ่ง อาทิ ระบบบัญชี/การเงิน (Accounting/Financial System) ระบบพัสดุ (Supply System) ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology System) ระบบการติดตาม/ประเมินผล (Monitoring/Evaluation System) ฯลฯ 4. บุคลากร (Staff) ทรัพยากรมนุษย์นับเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญต่อการดำเนินงานขององค์กร องค์กรจะประสบความสำเร็จหรือไม่ส่วนหนึ่งจะขึ้นอยู่กับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการวิเคราะห์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต โดยการตัดสินใจเกี่ยวกับบุคลากรนั้นควรมีการวิเคราะห์ที่อยู่บนพื้นฐานของกลยุทธ์องค์การที่เป็นสิ่งกำหนดทิศทางที่องค์การจะดำเนินไปให้ถึง ซึ่งจะเป็นผลให้กระบวนการกำหนดคุณลักษณะ และการคัดเลือกและจัดวางบุคลากรได้อย่างเหมาะสมยิ่งขึ้น 5. ทักษะ ความรู้ ความสามารถ (Skill) ทักษะในการปฏิบัติงานของทรัพยากรบุคคลในองค์การสามารถแยกทักษะออกเป็น 2 ด้านหลัก คือ ทักษะด้านงานอาชีพ (Occupational Skills) เป็นทักษะที่จะทำให้บุคลากรสามารถปฎิบัติงานในตำแหน่งหน้าที่ได้ ตามหน้าที่ และลักษณะงานที่รับผิดชอบเช่น ด้านการเงิน ด้านบุคคล ซึ่งคงต้องอยู่บนพื้นฐานการศึกษาหรือได้รับการอบรมเพิ่มเติม ส่วนทักษะ ความถนัด หรือความชาญฉลาดพิเศษ (Aptitudes and special talents) นั้นอาจเป็นความสามารถที่ทำให้พนักงานนั้นๆโดดเด่นกว่าคนอื่น ส่งผลให้มีผลงานที่ดีกว่าและเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงานได้รวดเร็ว ซึ่งองค์การคงต้องมุ่งเน้นในทั้ง 2 ความสามารถไปควบคู่กัน 6. รูปแบบการบริหารจัดการ (Style) แบบแผนพฤติกรรมในการปฏิบัติงานของผู้บริหารเป็นองค์ประกอบที่สำคัญอย่างหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร พบว่า ความเป็นผู้นำขององค์กรจะมีบทบาทที่สำคัญต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์กร ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะต้องวางโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรด้วยการเชื่อมโยงระหว่างความเป็นเลิศและพฤติกรรมทางจรรยาบรรณให้เกิดขึ้น 7. ค่านิยมร่วม (Shared values) ค่านิยมและบรรทัดฐานที่ยึดถือร่วมกันโดยสมาชิกขององค์กรที่ได้กลายเป็นรากฐานของระบบการบริหาร และวิธีการปฏิบัติของบุคลากรและผู้บริหารภายในองค์กร หรืออาจเรียกว่าวัฒนธรรมองค์กร รากฐานของวัฒนธรรมองค์กรก็คือ ความเชื่อ ค่านิยมที่สร้างรากฐานทางปรัชญาเพื่อทิศทางขององค์กร โดยทั่วไปแล้วความเชื่อจะสะท้อนให้เห็นถึงบุคลิกภาพและเป้าหมายของผู้ก่อตั้งหรือผู้บริหารระดับสูง ต่อมาความเชื่อเหล่านั้นจะกำหนดบรรทัดฐาน เป็นพฤติกรรมประจำวันขึ้นมาภายในองค์กร เมื่อค่านิยมและความเชื่อได้ถูกยอมรับทั่วทั้งองค์กรและบุคลากรกระทำตามค่านิยมเหล่านั้นแล้วองค์กรก็จะมีวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง ในการประเมินสมรรถนะขององค์การถือว่าเป็นความจำเป็นอย่างยิ่งในการสร้างความยั่งยืนในการพัฒนา เนื่องจากจะทำให้เราได้รู้สภาพความเป็นจริงว่าองค์การของเรามีสมรรถนะอย่างไร อาจเปรียบได้กับการตรวจร่างกายของคนเพื่อที่จะทราบถึงความแข็งแร็งและสมบูรณ์ และค้นหาโรคภัยต่างๆ ในกรณีองค์การก็เช่นเดียวกัน การค้นพบจุดอ่อนก็เปรียบการค้นพบโรคที่จำเป็นต้องได้รับการเยียวยารักษาให้หายหรือทุเลาลงไป เพื่อพร้อมที่จะดำรงอยู่อย่างมั่นคงและสามารถไปสู่เป้าหมายที่ฝันไว้ให้ได้นั่นเอง |
AIC
การพัฒนาพลังสร้างสรรค์ขององค์กร ด้วยแนวคิดและกระบวนการเอไอซี (AIC) http://www.trrm.org/index.php?option=com_content&view=article&id
ทูริด ซาโต้ (Turid Sato) และบิลล์ สมิท (Bill Smith)
ทูริด ซาโต้ (Turid Sato) และบิลล์ สมิท (Bill Smith)
ทูริด ซาโต้ เดิมได้ยินแต่ชื่อนึกว่าเป็นชาวญี่ปุ่น แต่ที่จริงเป็นผู้หญิงชาวนอร์เวย์ เป็นนักเศรษฐศาสตร์ เคยทำงานกับธนาคารโลก ทูริดได้เอาโครงการที่ธนาคารโลกให้ความช่วยเหลือประเทศต่างๆ มาทบทวนดูแล้วพบว่าไม่ค่อยมีประโยชน์เท่าที่ควร จึงพยายามคิดหาวิธีบริหารจัดการโครงการเหล่านี้เพื่อให้เกิดประโยชน์จริงจัง ถึงกับตัดสินใจไปเรียนวิชาบริหารจัดการที่มหาวิทยาฮาร์วาร์ด
บิลล์ สมิท เป็นผู้ชายชาวอังกฤษ เคยเป็นผู้จัดการภาคพื้นสนามของบริติชแอร์เวย์ ที่กรุงโรม บิลล์ สมิท พยายามปรับปรุงบริการภาคพื้นสนามของบริติชแอร์เวย์ที่นั่น ระหว่างที่ทำงานอยู่นั้นมีปรากฎการณ์อย่างหนึ่งที่เต็มไปด้วยความสุขและความระตือรือร้นในการทำงานด้วย จนกระทั่งบริการของ บริติชแอร์เวย์ที่นั่นได้รับรางวัลที่ 1
บิลล์ สมิท รู้ว่ามีพลังสร้างสรรค์อย่างประหลาดเกิดขึ้นในองค์กร แต่ไม่รู้ว่าสาเหตุคืออะไร เขาพยายามค้นหาคำอธิบายจากตำราที่ว่าด้วยการบริหารจัดการต่างๆ ก็ไม่พบ หรือพบว่าอธิบายไว้ผิดๆ
ในที่สุดเขาตัดสินใจทำปริญญาเอกโดยค้นคว้าหาคำอธิบายปรากฎการณ์ที่เขาประสบ จากการศึกษาวิจัยนี้ทำให้เขาค้นพบคำอธิบายว่าพลังสร้างสรรค์มหาศาลในองค์กรเกิดขึ้นได้อย่างไร เขาได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับเรื่องนี้ในวารสารทางวิชาการ
ข้างฝ่ายทูริด ซาโต้ ที่ไปศึกษาวิธีบริหารจัดการอยู่นั้นไปอ่านพบบทความของบิลล์ สมิท เข้าก็อุทานว่า “นี่แหละ คือสิ่งที่ฉันแสวงหา!”
หลังจากนั้นทูริดก็เที่ยวไปตามหาว่าคนเขียนบทความนี้อยู่ที่ไหน ดั้นด้นไปจนพบ ผลแห่งการเห็นคุณค่า (Appreciation) ซึ่งกันและกัน ทำให้ ทูริด ซาโต้ กับบิลล์ สมิท ไม่เพียงแต่ร่วมงานกันเท่านั้น ยังร่วมชีวิตกันอีกด้วย
ทูริดกับบิลล์ ได้ร่วมกันตั้งสถาบันชื่อ Organizing for Development : International Institute* หรือ ODII ตั้งอยู่ที่วอชิงตัน ดีซี เพื่อทำการฝึกอบรมให้เกิดพลังสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาต่างๆ โดยเฉพาะปัญหาที่ยากๆ โดยฝึกอบรมให้ประเทศต่างๆ รวมทั้งประเทศไทยก็เคยมา เทคนิคที่เขาค้นพบและใช้อยู่เรียกว่า AIC
เอไอซี (AIC)
AIC (Appreciation, Influence and Control) เป็นทฤษฏีและวิธีการบริหารที่พัฒนาขึ้นโดยบิลล์ สมิท ดังกล่าวข้างต้น ก่อนที่จะค้นคว้าและนำเสนอทฤษฎีและวิธีการบริหารแบบใหม่นี้ บิลล์ สมิท ได้ศึกษาวิเคราะห์ทฤษฎีและวิธีการบริหารต่างๆ ที่มีมาก่อน พบว่าโดยปกติใช้ได้ผลเมื่อเกี่ยวข้องกับการบริหารโครงการหรือองค์กรเดี่ยวๆ เช่น การสร้างถนน สร้างโรงงาน และบริษัท แต่ทฤษฎีและวิธีเช่นนี้ใช้กับงานพัฒนาชนบทหรือชุมชนไม่ค่อยได้ผล เพราะงานพัฒนาชนบทยุ่งยากสลับซับซ้อนมากกว่างานเชิงเดี่ยวเหล่านั้นมาก งานพัฒนาชนบทมีบุคคล องค์กร และเรื่องที่มาเกี่ยวข้องหลายมิติ เช่น
1. การพัฒนาคน และองค์กรชุมชน
2. ทรัพยากรธรรมชาติ มีหน่วยงานราชการเข้ามาเกี่ยวข้องหลายหน่วย เช่น กรมที่ดิน กรมป่าไม้ กรมชลประทาน
3. งานทางเกษตร เช่น กรมส่งเสริมการเกษตร กรมส่งเสริมสหกรณ์
4. มหาดไทย เช่น กรมการปกครอง กรมการพัฒนาชุมชน
5. ธุรกิจ และการเงิน เช่น ธนาคารเพื่อการเกษตรและสหกรณ์การเกษตร ผู้ให้กู้เงินนอกระบบ
6. กระทรวงศึกษาธิการ มีหลายกรมซึ่งประสานงานกันยาก
7. องค์กรการพัฒนาเอกชน (NGOs)
8. นโยบายรัฐบาล
ฯลฯ
การใช้ทฤษฎีและวิธีการบริการแบบเดิมมาใช้ในงานพัฒนาชนบทและชุมชน จึงเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาในประเทศโลกที่สามเรื่อยมา
ระบบกับองค์ประกอบ ระบบใดระบบหนึ่ง เช่น ระบบชนบท มีบุคคล องค์กร สถาบัน และปัจจัยต่างๆ มากมายและหลายมิติ ซึ่งมีความเข้าใจ วัตถุประสงค์ วิธีการ และการเรียนรู้แตกต่างกัน ควบคุมกันไม่ได้ แต่มีผลกระทบต่อระบบทั้งหมด
การบริหารจัดการของแต่ละองค์กรหรือสถาบันไม่มีพลังเพียงพอที่จะทำให้ระบบเคลื่อนไปในทางที่เป็นคุณ มีความจำเป็นที่องค์ประกอบทุกส่วนในระบบมีกระบวนการเรียนรู้ร่วมกันอย่างมีปฏิสัมพันธ์จากการปฏิบัติจริง (interactive learning through action) ระบบทั้งระบบจึงจะมีพลังสร้างสรรค์เพียงพอที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นคุณค่า
บุคคลและองค์กรต่างๆ เหล่านี้มีความเข้าใจหรือไม่เข้าใจไปคนละทาง มีจุดมุ่งหมายและวิธีปฏิบัติคนละอย่าง แต่มีผลกระทบหรืออิทธิพล (influence) ถึงกันและกันทั้งทางบวกและทางลบ และไม่มีใครควบคุม (control) ใครได้ ต่างคนต่างทำไปคนละทางสองทาง อาจจะไม่พอใจหรือขัดแย้งและไม่เห็นคุณค่า (appreciation) ซึ่งกันและกัน หรืออาจจะเกลียดกันไปเลย
ระบบพัฒนาชนบททั้งระบบจึงยุ่งยาก สับสน ขัดแย้ง ไม่มีพลังสร้างสรรค์เพียงพอ และยากต่อการบริหารจัดการให้ได้ผล สภาพของคนชนบทจึงไม่ได้ดีขึ้นหรือกลับเลวลง ที่กล่าวมาคือตัวอย่างความยากของงานพัฒนา AIC เป็นทฤษฎีและวิธีการบริหารจัดการงานที่ยากๆ และสลับซับซ้อนเช่นนี้ การที่จะเข้าใจและเห็นคุณค่าของ AIC ควรทำความเข้าใจเรื่องราวต่างๆ บางเรื่องดังต่อไปนี้เสียก่อน
1. ผู้เชี่ยวชาญโครงการ “ความมีเหตุผล” กับโลกแห่งความเป็นจริงของชาวบ้าน
ผู้เชี่ยวชาญก็ดี นักพัฒนาก็ดี ใช้ “ความมีเหตุผล” ทำโครงการพัฒนาอย่างใดอย่างหนึ่ง เช่น สร้างถนน สร้างแหล่งน้ำ ฯลฯ และหาแหล่งสนับสนุนทางการเงิน ลงมือทำงาน หาผู้เชี่ยวชาญมาสมทบเพิ่มขึ้น ทำโครงการเสร็จ ประเมินผลว่าประสบผลสำเร็จเป็นที่พอใจของผู้เชี่ยวชาญหรือนักพัฒนาและของผู้ให้เงิน แต่ชีวิตชาวบ้านไม่ดีขึ้น!
วิธีการดังกล่าวข้างต้นเป็น “ประเพณีแห่งการใช้เหตุผล” (rationalistic tradition) ซึ่งมองโลกแยกออกเป็นส่วนๆ และวิเคราะห์หาความจริงโดยแยกเป็นส่วนๆ โดยเชื่อว่านี่คือความจริงหรือความมีเหตุผล ทำให้ไม่เห็นวิธีอื่นแต่โลกของชาวบ้านแตกต่างโดยสิ้นเชิงจากโลกของผู้เชี่ยวชาญ!โลกของชาวบ้านเกิดขึ้นจากและดำรงอยู่ในปฏิสัมพันธ์ทางสังคมระหว่างกันเรื่องนี้เป็นเรื่องของวิธีการแบบแยกส่วน (compartmentalization) กับความเป็นจริงแบบองค์รวม (holistic) นั่นเองโลกของผู้เชี่ยวชาญนั้นเป็นโลกแบบแยกส่วน แต่โลกหรือความเป็นจริงของชาวบ้านนั้นเป็นองค์รวมเรื่องนี้เป็นเรื่องที่ผู้หวังดีหรือผู้เชี่ยวชาญใดๆ พึงสังวรไว้เมื่อคิดจะ “เข้าไปพัฒนา” ชนบทจากภายนอก
2. ความแตกต่างระหว่าง “ความรู้” กับ “การเรียนรู้”
ผู้เชี่ยวชาญมีความรู้หรือข้อสนเทศและต้องการถ่ายทอดความรู้นั้นให้ชาวบ้าน ประดุจชาวบ้านเป็นเครื่องเทป ที่จะบันทึกความรู้นั้นไปอย่างที่ได้รับมา ฟลอเรส (Flores) และทริสต์ (Trist) กล่าวว่านี่เป็นความคิดแบบตะวันตกในเรื่องความรู้ และการมองชาวบ้านเป็นแบบเครื่องเทปที่จะรับถ่ายทอดความรู้ไปแบบนั้นแต่ในความเป็นจริงชาวบ้านเรียนรู้จากปฏิสัมพันธ์ทางสังคมผ่านการกระทำ (interactive learning through action)“ความรู้” ของผู้เชี่ยวชาญ กับ “โลกแห่งการเรียนรู้” ของชาวบ้านจึงแตกต่างกันการที่บุคคลภายนอกไป “สอน” ชาวชนบทจึงไม่ได้ผล แต่ควรไปเป็นผู้มีส่วนร่วมในการเรียนรู้ร่วมกัน หรือเรียนรู้จากปฏิสัมพันธ์ทางสังคมผ่านการกระทำนี้เป็นเหตุผลที่ว่าทำไมการพัฒนาจึงมีความสำเร็จเฉพาะทางวัตถุซึ่งทำได้ง่ายกว่า แต่ขาดการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงความรู้ความสามารถในการดำรงชีวิตให้ดีขึ้นอย่างแท้จริง ซึ่งทำได้ยากกว่า และทำไม่ได้โดยการไปสอนความรู้ ซึ่งไม่ใช่กระบวนการเรียนรู้ของชาวบ้าน
3. การเปลี่ยนแปลงสร้างสรรค์โดยปฏิบัติการร่วมกัน (Social Engagement) และวิถีทางแห่งการทำให้เกิดพลังสร้างสรรค์ (Empowerment Approach)
ในระบบที่สลับซับซ้อน ที่มีบุคคลและองค์กรเกี่ยวข้องด้วยจำนวนมาก การเรียนรู้ของแต่ละบุคคลและของแต่ละองค์กรมักจะแยกกัน หรือถ้ามีความเป็นปฏิปักษ์ต่อกันด้วยควาไม่รักและความไม่รู้ จะทำให้ไม่มีพลังพอที่จะเอาชนะความยากจนของระบบทั้งหมดที่จะเคลื่อนตัวไปอย่างสร้างสรรค์ แต่ต้องอาศัยปฏิบัติการร่วมกันด้วยความรัก หรือการเห็นคุณค่า (Appreciation) ซึ่งกันและกัน และเรียนรู้ร่วมกันจากการกระทำจริงๆ จึงจะทำให้ระบบทั้งระบบเรียนรู้และเกิดพลังสร้างสรรค์ได้อย่างเพียงพอที่จะเปลี่ยนแปลงไปสู่ความดี
วิธีการบริหารจัดการแบบ AIC คำนึงถึงปัญหาและหลักการดังกล่าวข้างต้น และสร้างวิธีการที่ให้ทั้งระบบเข้ามาทำงานและเรียนรู้ร่วมกัน โดยคำนึงถึงมิติทางสังคม จิตใจ วิทยาศาสตร์ และการบริหารจัดการ
วิธีนี้ได้รับการนำเสนอไปใช้ในการแก้ปัญหาหรือพัฒนาเรื่องยากๆ ในหลายประเทศ และพิสูจน์ว่าทำให้เกิดพลังสร้างสรรค์จริง
ที่มาของตัวย่อ AIC คือ
A = Appreciation
I = Influence
C = Control
มีขั้นตอนการปฏิบัติดังนี้
1. มีการสร้างทีมวิทยากรหรือผู้ประสานงานที่เข้าใจเทคนิค AIC
2. ต้องรู้ว่าใครมีส่วนได้เสีย (stakeholders) ในระบบที่กำลังจะทำงาน ต้องกำหนดรู้ว่าใคร (กลุ่มหรือองค์กรใด) บ้างที่จะมีส่วนได้เสีย หรือให้ผลดีผลร้ายกับระบบที่กำลังคิดปรับปรุง
3. ร่วมวางแผน เชิญผู้แทนของทุกกลุ่มที่มีส่วนได้เสียมาวางแผนร่วมกัน ในการวางแผนร่วมกันนี้มี 3 ช่วง คือ
ก. ช่วงซาบซึ้งคุณค่า (Appreciation) : สร้างนโยบาย
ข. ช่วงปฏิสัมพันธ์ หรือ อิทธิพลระหว่างกัน (Influence) : สร้างแผนกลวิธี
ค. ช่วงควบคุมไปสู่การกระทำ (Control) : สร้างแผนปฏิบัติงาน
มีรายละเอียดดังนี้
ก. ช่วงซาบซึ้งคุณค่า (Appreciation)
ผู้เข้าร่วมทั้งหมดปนกัน ไม่ว่าจะเป็นรัฐมนตรี นักวางแผน นักพัฒนาเอกชน ฯลฯ ถ้ากลุ่มใหญ่ไปก็แบ่งกลุ่มเล็กลงพอที่ทุกคนจะมีส่วนร่วม ให้ทุกคนได้พูดถึงระบบและความคิดหรือจินตนาการของแต่ละคนว่าอยากเห็นสิ่งที่ดีงามอะไรเกิดขึ้น
มีกติกาว่าห้ามวิพากษ์วิจารณ์สิ่งที่คนอื่นให้ความเห็น แต่ละคนต้องเคารพและเห็นคุณค่าในความคิดของคนอื่น
กติกาตรงนี้จะปลดเปลื้องความกลัวหรือภยาคติ ตามปกติบุคคลจะมีความสัมพันธ์อย่างไม่เท่าเทียมกัน ด้วยวัย วุฒิ ซี วรรณะ อำนาจ ตำแหน่ง การวิพากวิจารณ์กันในช่วงนี้จะทำให้เกิดความกลัว และไม่กล้าแสดงออก
การได้แสดงออกซึ่งความคิดหรือจินตนาการโดยไม่ถูกวิพากษ์วิจารณ์ แต่ตรงข้าม โดยคนอื่นเห็นคุณค่า ย่อมก่อให้เกิดอิสรภาพ หลุดจากความบีบคั้น เป็นความสุข มีความรักกัน เกิดพลังสร้างสรรค์ขึ้น
สิ่งที่ทุกคนพูดมาเมื่อร้อยเรียงขึ้นก็คือนโยบายของระบบ เป็นนโยบายที่คนในระบบช่วยกันสร้างขึ้น ไม่ใช่นโยบายที่ผู้เชี่ยวชาญ 2-3 คน ช่วยกันสร้างขึ้น เมื่อเป็นโยบายที่คนในระบบได้คิดหรือฝันร่วมกัน จึงเป็นพันธกรณีที่มีพลังมากที่คนในระบบจะช่วยกันทำให้เป็นจริง
ในช่วงนี้อาจจะให้แต่ละคนเขียนความคิดหรือจินตนาการออกมาเป็นภาพ แล้วเอาติดไว้ข้างฝาหรือบนบอร์ด
การเขียนและการเห็นภาพเป็นการกระตุ้นสมองซีกขวา อันว่าด้วยสุนทรียะ ความรัก การเห็นคุณค่า ซึ่งเป็นการรวมคนเข้ามาหากันได้ดีกว่าการใช้สมองซีกซ้ายซึ่งทำให้แตกแยก
ข. ช่วงปฏิสัมพันธ์หรืออิทธิพลระหว่างกัน (Influence)
ในช่วงแรกทุกคนมีอิสรภาพเต็มที่ คือ มีจินตนาการได้เต็มที่ แต่ในความเป็นจริงนั้นมีข้อจำกัด กลุ่มหรือองค์กรต่างๆ มีผลกระทบต่อกัน (Influence) ทั้งทางบวกและทางลบ
ในช่วงที่สองนี้เป็นการทำงานร่วมกันภายใต้ข้อจำกัด ที่จะทำให้อิทธิพลต่อกันนำไปสู่การสร้างสรรค์
ในช่วงนี้แบ่งกลุ่มย่อยเหมือนกัน แต่กลุ่มไม่คละปะปนกันเท่าในช่วงแรก แต่เป็นกลุ่มตามงานหรือตามความถนัดมากขึ้น สมาชิกในกลุ่มพูดหรือเขียนรูป ว่าถ้าจะให้สิ่งที่ช่วยกันคิดไว้ในช่วงแรกเป็นความจริง จะต้องทำอะไรบ้างในช่วงแรก เพราะรู้ว่าอะไรทำได้ อะไรทำไม่ได้
เมื่อได้รายการสิ่งที่ควรทำออกมาว่ามีกี่อย่าง อะไรบ้าง สิ่งเหล่านี้ก็คือแผนกลวิธี (Strategies)
ในการทำในช่วงนี้ เนื่องจากสมาชิกได้ผ่านช่วงแรก คือ การเห็นคุณค่าของระบบทั้งหมดมาก่อน จึงมีพลังมากในการคิดทำกลวิธี
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่มรู้ว่าต้องการทำหรือไม่ต้องการทำอะไร และสิ่งที่พูดออกไปอย่างเปิดเผยได้กลายเป็นพันธะทางสังคมที่จะต้องทำตามที่ตกลงไว้
หลังจากช่วงนี้ ควรมีการเสนอคณะทำงานกลุ่มหนึ่งโดยเลือกมาจากสมาชิก คณะทำงานไปตรวจตราเรียบเรียงสิ่งที่ตกลงกันไว้ ทั้งนโยบายและแผนกลวิธี และส่งให้ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องที่ไม่ได้เข้าประชุมด้วย
ถ้ามีอะไรต้องค้นคว้าศึกษาเพิ่มเติมก็จัดทำเสียให้เรียบร้อย จะได้นโยบาย และแผนกลวิธีที่ดี
ค. ช่วงควบคุมไปสู่การกระทำ (Control)
ช่วงนี้หมายถึง การแปลแผนกลวิธีไปสู่แผนปฏิบัติ การลงมือปฏิบัติ การติดตามประเมินผลการปฏิบัติ แต่ละกลุ่มหรือสถาบันที่เกี่ยวข้องไปทำแผนปฏิบัติ โดยมีตัวแทนของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียร่วมด้วย
ในการกระทำดังกล่าวจะเกิดการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงโดยทุกกลุ่มหรือสถาบันในระบบมีการประสานสัมพันธ์กันด้วยดี
สาเหตุที่วิธี AIC ใช้ได้ผลดี
โดยวิธีนี้ทุกกลุ่มหรือสถาบันได้เรียนรู้จากการทำงานร่วมกัน ได้มีการร่วมอุดมการณ์หรือคุณค่าด้วย กัน เรียนรู้จากกัน ค้นพบปัจจัยร่วมจากการมีชีวิตและทำงานด้วยกัน ค้นพบว่าแต่ละคนมีทักษะในการเจรจาต่อรองเพื่อใช้ทรัพยากรที่มีร่วมกัน เพื่อบรรลุสิ่งที่ต้องการร่วมกัน และเป็นการให้สัญญาต่อสาธารณะถึงพันธสัญญาที่จะลงมือกระทำการในสิ่งที่เข้าใจและเห็นคุณค่าร่วมกัน
ในกระบวนการ AIC มีการใช้สมองทั้งซีกซ้ายและซีกขวา มีการใช้ทั้งธรรมะ วิทยาศาสตร์ และการบริหารจัดการ กล่าวคือ ใช้วิธีการอันเป็นองค์รวม (Holistic Method)
สำหรับสิ่งที่มีความเป็นองค์รวม (Holism) การรับฟังคนอื่นและเห็นคุณค่าของคนอื่น ต้องการธรรมะอย่างยิ่ง คือ ต้องใช้ทั้งเมตตา กรุณา มุทิตา อุเบกขา ขันติ โสรัจจะ
มุทิตา ก็คือ Appreciation นั่นเอง เมื่อใช้มากก็ทำให้เกิดความสุขและพลังสร้างสรรค์ในองค์กร
วิธี AIC เป็นการปฏิบัติธรรมไปด้วย ถ้ามีการเจริญสติ เจริญสมาธิ (Meditation) เป็นเนื่องนิตย์ ยิ่งทำให้กระบวนการ AIC ได้ผลยิ่งขึ้น
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)