AIC

การพัฒนาพลังสร้างสรรค์ขององค์กร ด้วยแนวคิดและกระบวนการเอไอซี (AIC) http://www.trrm.org/index.php?option=com_content&view=article&id


ทูริด ซาโต้ (Turid Sato) และบิลล์ สมิท (Bill Smith)

            ทูริด  ซาโต้  เดิมได้ยินแต่ชื่อนึกว่าเป็นชาวญี่ปุ่น   แต่ที่จริงเป็นผู้หญิงชาวนอร์เวย์  เป็นนักเศรษฐศาสตร์  เคยทำงานกับธนาคารโลก  ทูริดได้เอาโครงการที่ธนาคารโลกให้ความช่วยเหลือประเทศต่างๆ มาทบทวนดูแล้วพบว่าไม่ค่อยมีประโยชน์เท่าที่ควร จึงพยายามคิดหาวิธีบริหารจัดการโครงการเหล่านี้เพื่อให้เกิดประโยชน์จริงจัง  ถึงกับตัดสินใจไปเรียนวิชาบริหารจัดการที่มหาวิทยาฮาร์วาร์ด

            บิลล์  สมิท  เป็นผู้ชายชาวอังกฤษ  เคยเป็นผู้จัดการภาคพื้นสนามของบริติชแอร์เวย์ ที่กรุงโรม    บิลล์ สมิท พยายามปรับปรุงบริการภาคพื้นสนามของบริติชแอร์เวย์ที่นั่น  ระหว่างที่ทำงานอยู่นั้นมีปรากฎการณ์อย่างหนึ่งที่เต็มไปด้วยความสุขและความระตือรือร้นในการทำงานด้วย จนกระทั่งบริการของ บริติชแอร์เวย์ที่นั่นได้รับรางวัลที่ 1

            บิลล์ สมิท  รู้ว่ามีพลังสร้างสรรค์อย่างประหลาดเกิดขึ้นในองค์กร  แต่ไม่รู้ว่าสาเหตุคืออะไร  เขาพยายามค้นหาคำอธิบายจากตำราที่ว่าด้วยการบริหารจัดการต่างๆ ก็ไม่พบ หรือพบว่าอธิบายไว้ผิดๆ

            ในที่สุดเขาตัดสินใจทำปริญญาเอกโดยค้นคว้าหาคำอธิบายปรากฎการณ์ที่เขาประสบ  จากการศึกษาวิจัยนี้ทำให้เขาค้นพบคำอธิบายว่าพลังสร้างสรรค์มหาศาลในองค์กรเกิดขึ้นได้อย่างไร  เขาได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับเรื่องนี้ในวารสารทางวิชาการ

            ข้างฝ่ายทูริด  ซาโต้ ที่ไปศึกษาวิธีบริหารจัดการอยู่นั้นไปอ่านพบบทความของบิลล์  สมิท เข้าก็อุทานว่า “นี่แหละ คือสิ่งที่ฉันแสวงหา!”

            หลังจากนั้นทูริดก็เที่ยวไปตามหาว่าคนเขียนบทความนี้อยู่ที่ไหน  ดั้นด้นไปจนพบ   ผลแห่งการเห็นคุณค่า (Appreciation) ซึ่งกันและกัน ทำให้ ทูริด ซาโต้ กับบิลล์ สมิท ไม่เพียงแต่ร่วมงานกันเท่านั้น  ยังร่วมชีวิตกันอีกด้วย

            ทูริดกับบิลล์ ได้ร่วมกันตั้งสถาบันชื่อ Organizing for Development : International Institute* หรือ ODII  ตั้งอยู่ที่วอชิงตัน ดีซี เพื่อทำการฝึกอบรมให้เกิดพลังสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาต่างๆ โดยเฉพาะปัญหาที่ยากๆ โดยฝึกอบรมให้ประเทศต่างๆ รวมทั้งประเทศไทยก็เคยมา  เทคนิคที่เขาค้นพบและใช้อยู่เรียกว่า AIC         

เอไอซี (AIC)

            AIC  (Appreciation, Influence and Control)  เป็นทฤษฏีและวิธีการบริหารที่พัฒนาขึ้นโดยบิลล์ สมิท ดังกล่าวข้างต้น  ก่อนที่จะค้นคว้าและนำเสนอทฤษฎีและวิธีการบริหารแบบใหม่นี้   บิลล์ สมิท ได้ศึกษาวิเคราะห์ทฤษฎีและวิธีการบริหารต่างๆ ที่มีมาก่อน  พบว่าโดยปกติใช้ได้ผลเมื่อเกี่ยวข้องกับการบริหารโครงการหรือองค์กรเดี่ยวๆ เช่น การสร้างถนน สร้างโรงงาน และบริษัท  แต่ทฤษฎีและวิธีเช่นนี้ใช้กับงานพัฒนาชนบทหรือชุมชนไม่ค่อยได้ผล  เพราะงานพัฒนาชนบทยุ่งยากสลับซับซ้อนมากกว่างานเชิงเดี่ยวเหล่านั้นมาก  งานพัฒนาชนบทมีบุคคล องค์กร และเรื่องที่มาเกี่ยวข้องหลายมิติ เช่น  

            1.  การพัฒนาคน และองค์กรชุมชน

            2.  ทรัพยากรธรรมชาติ  มีหน่วยงานราชการเข้ามาเกี่ยวข้องหลายหน่วย เช่น กรมที่ดิน กรมป่าไม้ กรมชลประทาน  

            3.  งานทางเกษตร เช่น กรมส่งเสริมการเกษตร กรมส่งเสริมสหกรณ์

            4.  มหาดไทย เช่น กรมการปกครอง กรมการพัฒนาชุมชน

            5.  ธุรกิจ และการเงิน เช่น ธนาคารเพื่อการเกษตรและสหกรณ์การเกษตร ผู้ให้กู้เงินนอกระบบ

            6.  กระทรวงศึกษาธิการ  มีหลายกรมซึ่งประสานงานกันยาก

            7.  องค์กรการพัฒนาเอกชน (NGOs)

            8.  นโยบายรัฐบาล

                 ฯลฯ 

การใช้ทฤษฎีและวิธีการบริการแบบเดิมมาใช้ในงานพัฒนาชนบทและชุมชน  จึงเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาในประเทศโลกที่สามเรื่อยมา

            ระบบกับองค์ประกอบ ระบบใดระบบหนึ่ง เช่น ระบบชนบท มีบุคคล องค์กร สถาบัน และปัจจัยต่างๆ มากมายและหลายมิติ  ซึ่งมีความเข้าใจ วัตถุประสงค์ วิธีการ และการเรียนรู้แตกต่างกัน  ควบคุมกันไม่ได้  แต่มีผลกระทบต่อระบบทั้งหมด 

            การบริหารจัดการของแต่ละองค์กรหรือสถาบันไม่มีพลังเพียงพอที่จะทำให้ระบบเคลื่อนไปในทางที่เป็นคุณ  มีความจำเป็นที่องค์ประกอบทุกส่วนในระบบมีกระบวนการเรียนรู้ร่วมกันอย่างมีปฏิสัมพันธ์จากการปฏิบัติจริง (interactive learning through action) ระบบทั้งระบบจึงจะมีพลังสร้างสรรค์เพียงพอที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นคุณค่า

            บุคคลและองค์กรต่างๆ เหล่านี้มีความเข้าใจหรือไม่เข้าใจไปคนละทาง  มีจุดมุ่งหมายและวิธีปฏิบัติคนละอย่าง  แต่มีผลกระทบหรืออิทธิพล (influence) ถึงกันและกันทั้งทางบวกและทางลบ  และไม่มีใครควบคุม (control) ใครได้  ต่างคนต่างทำไปคนละทางสองทาง  อาจจะไม่พอใจหรือขัดแย้งและไม่เห็นคุณค่า (appreciation) ซึ่งกันและกัน หรืออาจจะเกลียดกันไปเลย

            ระบบพัฒนาชนบททั้งระบบจึงยุ่งยาก สับสน ขัดแย้ง ไม่มีพลังสร้างสรรค์เพียงพอ  และยากต่อการบริหารจัดการให้ได้ผล  สภาพของคนชนบทจึงไม่ได้ดีขึ้นหรือกลับเลวลง ที่กล่าวมาคือตัวอย่างความยากของงานพัฒนา AIC เป็นทฤษฎีและวิธีการบริหารจัดการงานที่ยากๆ  และสลับซับซ้อนเช่นนี้  การที่จะเข้าใจและเห็นคุณค่าของ AIC ควรทำความเข้าใจเรื่องราวต่างๆ บางเรื่องดังต่อไปนี้เสียก่อน      

1.  ผู้เชี่ยวชาญโครงการ “ความมีเหตุผล” กับโลกแห่งความเป็นจริงของชาวบ้าน

            ผู้เชี่ยวชาญก็ดี นักพัฒนาก็ดี ใช้ “ความมีเหตุผล” ทำโครงการพัฒนาอย่างใดอย่างหนึ่ง เช่น สร้างถนน สร้างแหล่งน้ำ ฯลฯ  และหาแหล่งสนับสนุนทางการเงิน  ลงมือทำงาน หาผู้เชี่ยวชาญมาสมทบเพิ่มขึ้น ทำโครงการเสร็จ  ประเมินผลว่าประสบผลสำเร็จเป็นที่พอใจของผู้เชี่ยวชาญหรือนักพัฒนาและของผู้ให้เงิน  แต่ชีวิตชาวบ้านไม่ดีขึ้น!

            วิธีการดังกล่าวข้างต้นเป็น “ประเพณีแห่งการใช้เหตุผล” (rationalistic tradition) ซึ่งมองโลกแยกออกเป็นส่วนๆ  และวิเคราะห์หาความจริงโดยแยกเป็นส่วนๆ   โดยเชื่อว่านี่คือความจริงหรือความมีเหตุผล  ทำให้ไม่เห็นวิธีอื่นแต่โลกของชาวบ้านแตกต่างโดยสิ้นเชิงจากโลกของผู้เชี่ยวชาญ!โลกของชาวบ้านเกิดขึ้นจากและดำรงอยู่ในปฏิสัมพันธ์ทางสังคมระหว่างกันเรื่องนี้เป็นเรื่องของวิธีการแบบแยกส่วน (compartmentalization) กับความเป็นจริงแบบองค์รวม (holistic) นั่นเองโลกของผู้เชี่ยวชาญนั้นเป็นโลกแบบแยกส่วน แต่โลกหรือความเป็นจริงของชาวบ้านนั้นเป็นองค์รวมเรื่องนี้เป็นเรื่องที่ผู้หวังดีหรือผู้เชี่ยวชาญใดๆ พึงสังวรไว้เมื่อคิดจะ “เข้าไปพัฒนา” ชนบทจากภายนอก

2.  ความแตกต่างระหว่าง “ความรู้” กับ “การเรียนรู้”

            ผู้เชี่ยวชาญมีความรู้หรือข้อสนเทศและต้องการถ่ายทอดความรู้นั้นให้ชาวบ้าน ประดุจชาวบ้านเป็นเครื่องเทป ที่จะบันทึกความรู้นั้นไปอย่างที่ได้รับมา  ฟลอเรส (Flores) และทริสต์ (Trist) กล่าวว่านี่เป็นความคิดแบบตะวันตกในเรื่องความรู้  และการมองชาวบ้านเป็นแบบเครื่องเทปที่จะรับถ่ายทอดความรู้ไปแบบนั้นแต่ในความเป็นจริงชาวบ้านเรียนรู้จากปฏิสัมพันธ์ทางสังคมผ่านการกระทำ (interactive learning through action)“ความรู้” ของผู้เชี่ยวชาญ กับ “โลกแห่งการเรียนรู้” ของชาวบ้านจึงแตกต่างกันการที่บุคคลภายนอกไป “สอน” ชาวชนบทจึงไม่ได้ผล  แต่ควรไปเป็นผู้มีส่วนร่วมในการเรียนรู้ร่วมกัน หรือเรียนรู้จากปฏิสัมพันธ์ทางสังคมผ่านการกระทำนี้เป็นเหตุผลที่ว่าทำไมการพัฒนาจึงมีความสำเร็จเฉพาะทางวัตถุซึ่งทำได้ง่ายกว่า  แต่ขาดการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงความรู้ความสามารถในการดำรงชีวิตให้ดีขึ้นอย่างแท้จริง  ซึ่งทำได้ยากกว่า  และทำไม่ได้โดยการไปสอนความรู้ ซึ่งไม่ใช่กระบวนการเรียนรู้ของชาวบ้าน

3.  การเปลี่ยนแปลงสร้างสรรค์โดยปฏิบัติการร่วมกัน (Social Engagement) และวิถีทางแห่งการทำให้เกิดพลังสร้างสรรค์ (Empowerment Approach)

            ในระบบที่สลับซับซ้อน ที่มีบุคคลและองค์กรเกี่ยวข้องด้วยจำนวนมาก  การเรียนรู้ของแต่ละบุคคลและของแต่ละองค์กรมักจะแยกกัน  หรือถ้ามีความเป็นปฏิปักษ์ต่อกันด้วยควาไม่รักและความไม่รู้  จะทำให้ไม่มีพลังพอที่จะเอาชนะความยากจนของระบบทั้งหมดที่จะเคลื่อนตัวไปอย่างสร้างสรรค์  แต่ต้องอาศัยปฏิบัติการร่วมกันด้วยความรัก  หรือการเห็นคุณค่า (Appreciation) ซึ่งกันและกัน และเรียนรู้ร่วมกันจากการกระทำจริงๆ จึงจะทำให้ระบบทั้งระบบเรียนรู้และเกิดพลังสร้างสรรค์ได้อย่างเพียงพอที่จะเปลี่ยนแปลงไปสู่ความดี

            วิธีการบริหารจัดการแบบ AIC คำนึงถึงปัญหาและหลักการดังกล่าวข้างต้น  และสร้างวิธีการที่ให้ทั้งระบบเข้ามาทำงานและเรียนรู้ร่วมกัน  โดยคำนึงถึงมิติทางสังคม จิตใจ วิทยาศาสตร์ และการบริหารจัดการ

            วิธีนี้ได้รับการนำเสนอไปใช้ในการแก้ปัญหาหรือพัฒนาเรื่องยากๆ ในหลายประเทศ  และพิสูจน์ว่าทำให้เกิดพลังสร้างสรรค์จริง

            ที่มาของตัวย่อ AIC คือ

            A         =          Appreciation

            I           =          Influence

            C         =          Control

            มีขั้นตอนการปฏิบัติดังนี้

            1.  มีการสร้างทีมวิทยากรหรือผู้ประสานงานที่เข้าใจเทคนิค AIC 

            2.  ต้องรู้ว่าใครมีส่วนได้เสีย (stakeholders) ในระบบที่กำลังจะทำงาน  ต้องกำหนดรู้ว่าใคร (กลุ่มหรือองค์กรใด) บ้างที่จะมีส่วนได้เสีย หรือให้ผลดีผลร้ายกับระบบที่กำลังคิดปรับปรุง

            3.  ร่วมวางแผน  เชิญผู้แทนของทุกกลุ่มที่มีส่วนได้เสียมาวางแผนร่วมกัน ในการวางแผนร่วมกันนี้มี 3 ช่วง คือ

                        ก.  ช่วงซาบซึ้งคุณค่า (Appreciation) :  สร้างนโยบาย

                        ข.  ช่วงปฏิสัมพันธ์ หรือ อิทธิพลระหว่างกัน (Influence) :  สร้างแผนกลวิธี

                        ค.  ช่วงควบคุมไปสู่การกระทำ (Control) :  สร้างแผนปฏิบัติงาน

                        มีรายละเอียดดังนี้

ก.  ช่วงซาบซึ้งคุณค่า (Appreciation)

            ผู้เข้าร่วมทั้งหมดปนกัน ไม่ว่าจะเป็นรัฐมนตรี นักวางแผน นักพัฒนาเอกชน ฯลฯ ถ้ากลุ่มใหญ่ไปก็แบ่งกลุ่มเล็กลงพอที่ทุกคนจะมีส่วนร่วม ให้ทุกคนได้พูดถึงระบบและความคิดหรือจินตนาการของแต่ละคนว่าอยากเห็นสิ่งที่ดีงามอะไรเกิดขึ้น

            มีกติกาว่าห้ามวิพากษ์วิจารณ์สิ่งที่คนอื่นให้ความเห็น  แต่ละคนต้องเคารพและเห็นคุณค่าในความคิดของคนอื่น

            กติกาตรงนี้จะปลดเปลื้องความกลัวหรือภยาคติ ตามปกติบุคคลจะมีความสัมพันธ์อย่างไม่เท่าเทียมกัน ด้วยวัย วุฒิ ซี วรรณะ อำนาจ ตำแหน่ง การวิพากวิจารณ์กันในช่วงนี้จะทำให้เกิดความกลัว และไม่กล้าแสดงออก

            การได้แสดงออกซึ่งความคิดหรือจินตนาการโดยไม่ถูกวิพากษ์วิจารณ์ แต่ตรงข้าม โดยคนอื่นเห็นคุณค่า ย่อมก่อให้เกิดอิสรภาพ หลุดจากความบีบคั้น เป็นความสุข มีความรักกัน เกิดพลังสร้างสรรค์ขึ้น

            สิ่งที่ทุกคนพูดมาเมื่อร้อยเรียงขึ้นก็คือนโยบายของระบบ เป็นนโยบายที่คนในระบบช่วยกันสร้างขึ้น ไม่ใช่นโยบายที่ผู้เชี่ยวชาญ 2-3 คน ช่วยกันสร้างขึ้น เมื่อเป็นโยบายที่คนในระบบได้คิดหรือฝันร่วมกัน จึงเป็นพันธกรณีที่มีพลังมากที่คนในระบบจะช่วยกันทำให้เป็นจริง

            ในช่วงนี้อาจจะให้แต่ละคนเขียนความคิดหรือจินตนาการออกมาเป็นภาพ แล้วเอาติดไว้ข้างฝาหรือบนบอร์ด

            การเขียนและการเห็นภาพเป็นการกระตุ้นสมองซีกขวา อันว่าด้วยสุนทรียะ ความรัก การเห็นคุณค่า ซึ่งเป็นการรวมคนเข้ามาหากันได้ดีกว่าการใช้สมองซีกซ้ายซึ่งทำให้แตกแยก

ข.  ช่วงปฏิสัมพันธ์หรืออิทธิพลระหว่างกัน (Influence)

            ในช่วงแรกทุกคนมีอิสรภาพเต็มที่ คือ มีจินตนาการได้เต็มที่ แต่ในความเป็นจริงนั้นมีข้อจำกัด กลุ่มหรือองค์กรต่างๆ มีผลกระทบต่อกัน (Influence) ทั้งทางบวกและทางลบ

            ในช่วงที่สองนี้เป็นการทำงานร่วมกันภายใต้ข้อจำกัด ที่จะทำให้อิทธิพลต่อกันนำไปสู่การสร้างสรรค์

            ในช่วงนี้แบ่งกลุ่มย่อยเหมือนกัน แต่กลุ่มไม่คละปะปนกันเท่าในช่วงแรก  แต่เป็นกลุ่มตามงานหรือตามความถนัดมากขึ้น  สมาชิกในกลุ่มพูดหรือเขียนรูป ว่าถ้าจะให้สิ่งที่ช่วยกันคิดไว้ในช่วงแรกเป็นความจริง จะต้องทำอะไรบ้างในช่วงแรก  เพราะรู้ว่าอะไรทำได้ อะไรทำไม่ได้

            เมื่อได้รายการสิ่งที่ควรทำออกมาว่ามีกี่อย่าง อะไรบ้าง สิ่งเหล่านี้ก็คือแผนกลวิธี (Strategies)

            ในการทำในช่วงนี้ เนื่องจากสมาชิกได้ผ่านช่วงแรก คือ การเห็นคุณค่าของระบบทั้งหมดมาก่อน  จึงมีพลังมากในการคิดทำกลวิธี

            ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่มรู้ว่าต้องการทำหรือไม่ต้องการทำอะไร   และสิ่งที่พูดออกไปอย่างเปิดเผยได้กลายเป็นพันธะทางสังคมที่จะต้องทำตามที่ตกลงไว้

            หลังจากช่วงนี้ ควรมีการเสนอคณะทำงานกลุ่มหนึ่งโดยเลือกมาจากสมาชิก  คณะทำงานไปตรวจตราเรียบเรียงสิ่งที่ตกลงกันไว้ ทั้งนโยบายและแผนกลวิธี และส่งให้ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องที่ไม่ได้เข้าประชุมด้วย

            ถ้ามีอะไรต้องค้นคว้าศึกษาเพิ่มเติมก็จัดทำเสียให้เรียบร้อย จะได้นโยบาย และแผนกลวิธีที่ดี

ค.  ช่วงควบคุมไปสู่การกระทำ (Control)

            ช่วงนี้หมายถึง การแปลแผนกลวิธีไปสู่แผนปฏิบัติ การลงมือปฏิบัติ การติดตามประเมินผลการปฏิบัติ แต่ละกลุ่มหรือสถาบันที่เกี่ยวข้องไปทำแผนปฏิบัติ โดยมีตัวแทนของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียร่วมด้วย

            ในการกระทำดังกล่าวจะเกิดการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงโดยทุกกลุ่มหรือสถาบันในระบบมีการประสานสัมพันธ์กันด้วยดี

สาเหตุที่วิธี AIC ใช้ได้ผลดี

            โดยวิธีนี้ทุกกลุ่มหรือสถาบันได้เรียนรู้จากการทำงานร่วมกัน ได้มีการร่วมอุดมการณ์หรือคุณค่าด้วย กัน เรียนรู้จากกัน ค้นพบปัจจัยร่วมจากการมีชีวิตและทำงานด้วยกัน  ค้นพบว่าแต่ละคนมีทักษะในการเจรจาต่อรองเพื่อใช้ทรัพยากรที่มีร่วมกัน  เพื่อบรรลุสิ่งที่ต้องการร่วมกัน  และเป็นการให้สัญญาต่อสาธารณะถึงพันธสัญญาที่จะลงมือกระทำการในสิ่งที่เข้าใจและเห็นคุณค่าร่วมกัน

            ในกระบวนการ AIC มีการใช้สมองทั้งซีกซ้ายและซีกขวา มีการใช้ทั้งธรรมะ วิทยาศาสตร์ และการบริหารจัดการ กล่าวคือ ใช้วิธีการอันเป็นองค์รวม (Holistic Method)

            สำหรับสิ่งที่มีความเป็นองค์รวม (Holism) การรับฟังคนอื่นและเห็นคุณค่าของคนอื่น  ต้องการธรรมะอย่างยิ่ง คือ ต้องใช้ทั้งเมตตา กรุณา มุทิตา อุเบกขา ขันติ โสรัจจะ

            มุทิตา ก็คือ Appreciation นั่นเอง เมื่อใช้มากก็ทำให้เกิดความสุขและพลังสร้างสรรค์ในองค์กร

            วิธี AIC เป็นการปฏิบัติธรรมไปด้วย  ถ้ามีการเจริญสติ เจริญสมาธิ (Meditation) เป็นเนื่องนิตย์  ยิ่งทำให้กระบวนการ AIC ได้ผลยิ่งขึ้น